MGP 7122 Gestion de la qualité Semaine 2 de 3 Bernard Gingras.

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1 MGP 7122 Gestion de la qualité Semaine 2 de 3 Bernard Gingras

2 Travail d’équipe Au choix de l’équipe
rappel Au choix de l’équipe un milieu de travail; un encadrement professionnel; une expérience d’utilisateur d’un produit ou service particulier; tout autre contexte impliquant la gestion de la qualité. Présentation du contexte Problématique /enjeux qualité Gestion de la qualité Conclusion et commentaires Équipe Individu

3 Évolution du concept de la qualité
Shewart, 1964: aptitude à l’usage Crosby, 1979: conformité aux exigences Feigenbaum, 1983: rencontre des attentes du client Tagushi, 1986: perte pour la société Deming, 1986: accent sur les besoins du client Juran, 1988: conformité aux spécifications TQM, le zéro défauts (1991) ISO (1994, 2000): satisfaction des besoins explicites et implicites. Sigma Six : valeur ajoutée réciproquement

4 World-Class Models Canada Award for Excellence
USA Malcolm Baldrige Award Japanese Deming Quality Prize European Quality Award British Quality Award Swedish Quality Award Northern Ireland Quality Award Leadership Management Planning Processes People Employees Clients Suppliers Results Financial Loyalty Common Elements

5 Institut national de la Qualité
Programmes de certification Programmes d'accréditation Auditeurs agréés Programme d'excellence progressive (PEP) Prix Canada pour l'excellence

6 Malcolm Baldridge Leadership 125 pts Planification stratégique 85 pts
Client et marché 85 pts Analyse 85 pts RH 85 pts Management de processus 85 pts Résultats opérationels pts

7 Amélioration dans le temps
Performance Maturité du système de management Gagnants Groupe contrôle Temps Prix 1 an 5 ans 5 ans Ref.: “Award Winning Companies Improve Bottom Line” study on awards by Dr. Vinod Singhal [Georgia Institute of Technology] and Dr. Kevin Hendricks [College of William and Mary]

8 Le prix Deming Politiques Organisation Information Normalisation
RH, développement Assurance qualité Maintenance et contrôle Amélioration Effets Plans d’avenir

9 Le modèle européen EFQM créé en 1988, en place depuis 1992
3 prix annuels Grandes entreprises PMEs Secteur public

10 Critères d’excellence EFQM
Leadership Politique et stratégie Personnel Partenariats et ressources Processus Résultats Clients Collectivité Performance

11 2 outils principaux La carter Pathfinder : analyse des écarts, diagnostique RADAR : Résultats, Déploiement, Approche, Évaluation et Revue

12 Trois tendances : Feigenbaum, Crosby: programme qualité centré sur la réduction des coûts de production Deming, Juran, JUSE: programme qualité centré sur le client et les processus Approche contemporaine : valeur ajoutée au client et au fournisseur

13 Programmes d’amélioration de la qualité centrés sur la réduction des coûts:
Estimer les coûts de la qualité (prévention et non-qualité) et ensuite élaborer le programme d’amélioration Feigenbaum, 1951: contrôle total de la qualité (capacité de production gaspillée) Crosby, (ITT), 1979: système du coût de la qualité doit faire partie de la comptabilité analytique système lourd, coûteux, risques d’inexactitude, évaluations difficiles

14 Éléments de coût de la qualité
Coût de prévention: planification des inspections, programmes de qualification, programmes de formation à la qualité, dépenses du département qualité Coût de non-qualité: détection: inspections entrante, en cours de fabrication, finale défaillance interne: rebuts, réparations en production, réparation des produits achetés, actions correctives défaillance externe: dépenses de garantie, dépenses post-garantie, assistance au client, manque à gagner dû à la perte de clientèle.

15 Programmes d’amélioration de la qualité centrés sur le client et les processus
Analyser l’information provenant des clients et des processus, puis utiliser l’analyse des coûts de la non-qualité pour l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts mieux adaptée à la gestion par projets, à l’amélioration en continu, gagne du terrain.

16 Programmes d’amélioration XXIème siècle
Valeur ajoutée pour le client, objectivement vérifiable Rentabilité à court, moyen et long terme des fournisseurs de produits et/ou de services Gestion des attentes, apprentissage organisationnel

17 Particularités de la qualité dans les services
prestation en temps réel: impossibilité de stocker et de transporter impossibilité de vérifier à l’avance /réparer accès au service: impact du temps d’attente, et de la durée de la prestation beaucoup de contacts clients: source de renseignements /besoins et attentes gros volume de transactions favorisant l’approche par l’étude des processus

18 Qualité des services dans la fonction publique
difficile d’assurer la prévention des défauts autrement que par le respect des procédures le respect des procédures ne contribue pas à améliorer la qualité approche suggérée: gestion par l’étude permanente des processus

19 Pourquoi l’emphase sur la qualité
Économie mondialisée Inversion de la tendance post 2ième guerre Technologie rend la diversité peu coûteuse Changement d’attitude des personnes face à la nature du travail Difficile de réduire coûts de non-qualité avec une attitude taylorienne Difficile de bien profiter des cerveaux avec une attitude taylorienne La compétition est déjà axée sur la qualité Le ‘seven-up’ de la qualité totale, Archier & Sérieyx, cité dans Réussir la qualité totale, Michel Périgord, 1987

20 Pourquoi l’emphase sur la qualité dans l’administration publique aussi
Raisons déjà invoquées s’appliquent Économie mondialisée; Technologie; Changement d’attitude des personnes face à la nature du travail; Difficile de réduire les coûts de non-qualité et de bien profiter des cerveaux avec une attitude taylorienne… La compétition est déjà axée sur la qualité Vous rappelez-vous que le gouvernement canadien a engagé Michael Porter pour évaluer la compétitivité de l’économie canadienne face à la concurrence…

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22 Pourquoi l’emphase sur la qualité dans l’administration publique aussi
Raisons déjà invoquées s’appliquent Économie mondialisée; Technologie; Changement d’attitude des personnes face à la nature du travail; Difficile de réduire les coûts de non-qualité et de bien profiter des cerveaux avec une attitude taylorienne… La compétition est déjà axée sur la qualité La crise des finances publiques… Vous rappelez-vous que le gouvernement canadien a engagé Michael Porter pour évaluer la compétitivité de l’économie canadienne face à la concurrence…

23 GOL performance measurement framework
Citizen/client-centred government Better, more responsive service Capacity for on-line delivery Convenience Accessibility Credibility Critical mass of services Take-up Service transformation Security/privacy Efficiency Innovation Citizen/client satisfaction

24 Service Improvement Initiative (SII): Commitments
SII commitments endorsed by TB Ministers March 2000 Minimum 10% client satisfaction improvement by 2005 (baseline Citizens First 1998 or organizations’ 2000 surveys) Common Measurements Tool (CMT) to be used to measure client satisfaction for services to the public Departments adopt and publish service standards for each channel Reporting through RPP and DPR performance against those standards and annual progress toward client satisfaction targets Applies to departments and agencies with client services Incorporated in DM accountability accords for 47 departments and agencies; 15 Crown Corps also invited to meet target

25 Service Improvement Initiative: A Strong Foundation in Public Opinion Research
CMT is THE key component of public opinion research: the approved instrument for assessing client satisfaction More research into client needs is planned as GoC addresses reality of multi-channel service transformation

26 Échantillonage 95% intervalle de confiance (19 fois sur 20) +/- 5% 80 100 217 500 357 5,000 384 350,000 30,000,000 Échantillon Population

27 Data Collection Methods
Resources High Low Low Mail-back cards Mail survey Electronic kiosk Response Web based surveys Informal Telephone survey Focus groups Personal interviews High

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29 Linking Employee Satisfaction to Customer Satisfaction
Increased employee productivity Decreased operational costs Increased value for dollar Increased employee satisfaction Increased customer satisfaction Increased employee retention Increased quality of service

30 Un survol rapide de quelques éléments de la « Gestion axée sur les résultats »
Depuis début 90, gouvernements sous pressions pour démontrer qu'ils utilisent efficacement les ressources publiques… réduction de la dette nationale, baisse de la confiance dans le leadership politique, mondialisation, le libre-échange et, par conséquent, une concurrence accrue sur le marché libre, ont tous été des changements importants. Ces pressions ont contribué à l'apparition de démarches de gestion axée sur le rendement et les résultats dans le secteur public. Nécessité, coût et efficacité des programmes ont fait l’objet d'examens qui ont mené à la diminution des budgets et du personnel. Parallèlement, on a mis l'accent sur la planification des opérations axée sur les résultats, la responsabilité et les rapports sur le rendement…. La GAR remet en question les extrants comme «focus» de l’attention de la gestion. On déborde le premier niveau d’analyse. Par exemple, si un livrable « formation » doit produire 20 personnes formées, on doit relier cet extrant à des résultats à moyen et long terme. Cette formation contribuera-t-elle à quelque chose? Comme l’exemple précédent le laisse entendre, la GAR a évolué initalement surtout dans les projets de développement sous l’impulsion de la Banque Mondiale… ‘In the end, a vision without the ability to execute is probably a hallucination.’ S. M. Case, AOL Time Warner, quoted in What Management Is, Magretta & Stone, 2002

31 Gestion Axée sur les Résultats
Une approche globale et cyclique qui intègre la stratégie globale, les gens, les processus et les mesures pour améliorer la prise de décision ainsi qu’influencer le changement. Cette approche se concentre sur la production de résultats sur un horizon à moyen-long terme. Pourquoi j’ai des problèmes avec les docs ‘publics’… un BON plan…. TÔT dans le processus… SCT, Lexique pour la gestion axée sur les résultats

32 La gestion, toujours un procesus itératif, cyclique.
Two models describing management activities, the management cycle. One based on 4 phases, the other on 6. The basic difference is the emphasis the message puts on ‘learning’ in RBM, which does not mean at all that there is no learning implicit in the other management models. La gestion, toujours un procesus itératif, cyclique.

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34 Ces cadres comprennent habituellement :
Cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats Results-based management and accountability frameworks Ces cadres comprennent habituellement : un énoncé clair des rôles et responsabilités des principaux partenaires (‘profile’); une formulation claire des ressources à appliquer et des objectifs, activités, extrants et résultats-clés à atteindre (‘modèle logique’); la stratégie de mesure du rendement, Coûts et Information devant faire l'objet de suivi (indicateurs clés); la stratégie d’évaluation; la stratégie de rapports, y compris les rapports destinés au Parlement. Stratégie de mesure du rendement Sélection, développement et utilisation continue des mesures de rendement pour guider les décisions ministérielles. L’étendue des informations provenant d’une Stratégie de mesure du rendement peut inclure : groupes cibles, résultats prévus, mesures de rendement, sources de données, méthodes et coûts. Stratégie d’évaluation Met l'accent sur l'évaluation des risques, les priorités du ministère, les exigences relatives à l'établissement des rapports et les priorités de l'ensemble du gouvernement. P.ex. est-ce que la politique, le programme ou l'initiative est toujours compatible avec les priorités du ministère et de l'ensemble du gouvernement et répond véritablement à un besoin réel (pertinence)? est-ce que la politique, le programme ou l'initiative atteint ses objectifs, sans dépassement de budget et sans effets indésirables (résultats)? utilise-t-on les moyens les plus appropriés et les plus efficaces pour atteindre les objectifs ou y aurait-il lieu d'envisager d'autres modes de conception et d'exécution (rentabilité)? Les évaluateurs doivent se pencher sur les questions liées à la reddition de comptes. SCT, Lexique pour la gestion axée sur les résultats

35 La GAR : Chaîne des résultats
Modèle logique axé sur les résultats (synonymes : enchaînement de résultats, séquence de résultats) Relation déterminante ou logique entre les activités et extrants et les conséquences d’un programme, politique ou initiative que ceux-ci sont censés influencer. - SCT La GAR : Chaîne des résultats Les résultats escomptés au niveau des extrants, des effets et de l'impact sont liés en une séquence de relations de cause à effet, dans laquelle chaque niveau de résultats est relié au niveau supérieur suivant par la réalisation. C’est un prolongement de la relation de cause à effet entre les intrants et les activités expliquée précédemment. Les liens de cause à effet entre les extrants, les effets et les impacts peuvent être exprimés par des expressions du type « Si... Donc », représentant la logique intrinsèque du programme ou du projet. Source : ACDI

36 Pour chaque hypothèse formulée, il y a une probabilité que quelque chose puisse compromettre l'intégrité du cadre de rendement. Autrement dit, il existe un risque que certaines hypothèses soient fausses. Nous posons aussi des hypothèses au sujet de facteurs internes qui pourraient compromettre la réussite d'une initiative, p.ex. la complexité d'un programme/projet, des conseillers techniques inefficaces, une mauvaise communication entre les partenaires qui exécutent le programme, etc. Bien que l'on doive en faire le suivi, ils sont cependant moins menaçants que les facteurs externes, car les intervenants clés peuvent parvenir à les gérer plus facilement . En GR, on accepte l'existence de risques et planifie en conséquence en contrôlant les facteurs internes et externes. Cependant, plus on avance dans le cadre du rendement, moins on a de contrôle sur ces facteurs externes. La probabilité de réaliser les résultats prévus baisse en passant des extrants aux effets et à l'impact. Le risque de ne pas produire d'extrants est relativement faible, en raison du niveau élevé de contrôle de tous les facteurs internes et externes qui pourraient être déterminants dans la relation activité-extrant. Au niveau de l'effet, il existe un risque modéré que les hypothèses qui relient les extrants aux effets puissent être fausses. À ce stade, les intervenants ont un contrôle de gestion limité des facteurs externes. Au niveau de l'impact, le risque que les hypothèses puissent être fausses est encore plus élevé. Habituellement, longtemps après que les activités du programme/projet original sont terminées, il n'y a aucun contrôle sur les facteurs externes qui pourraient être déterminants dans la relation effet-impact. Source : ACDI

37 Base de la gestion moderne
Information intégrée sur le rendement financier et non financier Saine gestion des risques Contrôle approprié Valeurs et code d’éthique  Fonction de contrôleur moderne; Base de la gestion moderne, France Bergeron, Division de la modernisation de la fonction de contrôleur, Secrétariat du Conseil du Trésor, 24 janvier 2003

38 En passant, un mot sur Efficacité - Efficience
Atteinte des objectifs Efficient Inefficient Efficace Utilisation des resources Inefficace Contribuable Actionnaire

39 Indicateurs de rendement
de qualité Activités de l ’entre- prise Indicateurs de délais Indicateurs de coûts

40 Qualités d’un indicateur de rendement
Valide Sensible Fiable Simple Utile Abordable nuance… Objectives should be SMART… Specific; Measurable, Attributable; Reachable; Trackable & Time-bound (i.e. by when should it be achieved) Valide - Mesure-t-il le résultat? Sensible - Lorsque le résultat change, est-il suffisamment sensible à ce changement pour le communiquer à temps? Fiable - Est-ce une mesure uniforme dans le temps? Simple - Sera-t-il facile de recueillir et analyser l'information, et de la communiquer aisément au décideur? Utile - L'information sera-t-elle utile à la prise de décisions et à l'apprentissage? On a tendance à cumuler des tonnes d’info ‘au cas où’ et encore plus… coûts! Et impact négatif sur les gens des opérations et éventuellement la qualité de l’info elle-même… Abordable – A-t-on les moyens de recueillir l'information? Son utilité justifie-t-elle son coût? Autres facteurs quant à l’ampleur de l’effort de mesure: l'ampleur de l'investissement; la complexité technique du programme/projet; l'expérience et la capacité des partenaires d'exécution; le degré « d'innovation » du projet; le niveau de risque; la possibilité que l'initiative produise des leçons apprises ‘transférables’…

41 Obstacles à l’amélioration de la qualité dans la FP
l ’usager n ’est pas considéré comme un client indifférence envers l’idée d’amélioration de la qualité et de la productivité critère de réussite difficile à mesurer: utilisation optimale des ressources pour l’accomplissement de la mission (et non celui de l’augmentation de la rentabilité)

42 Coût de la non-qualité: dans les services
directs: coûts de réparation du préjudice causé à un client (grève ou encore overbooking dans le cas d ’une compagnie aérienne) indirects: manque à gagner dû à la désaffection de la clientèle

43 Les 14 outils de la gestion de la qualité de la JUSE
JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers, fondée en 1945 1970: 7 outils de contrôle de la qualité 1985: 7 outils de gestion de la qualité

44 1970, QC Circle Koryo, JUSE, Japon:
document exceptionnel dans l’histoire de la gestion de la qualité but de formation massive et homogène dans les entreprises japonaises contenu: description des activités des cercles de qualité 7 outils du contrôle de la qualité

45 Bridging the Gap Management understanding Management commitment
Quality Assurance Quality Management Management understanding Management commitment Management leadership Management involvement Organizational cultural shift

46 7 outils du contrôle de la qualité (1970)
Histogramme Histogramme stratifié Relevé de données Graphique de contrôle Diagramme de corrélation Diagramme de cause à effet (d ’Ishikawa ou arêtes de poisson) Diagramme de Pareto

47 7 outils de gestion de la qualité (1985)
Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Diagramme matriciel Analyse en composantes principales Flugramme Diagramme PERT

48 Exemple: respect du délai d ’attente nécessaire avant une intervention médicale suivant l’administration d ’un médicament limite critique inférieure: 140 minutes limite critique supérieure: 180 minutes

49 Histogramme minutes

50 Histogramme stratifié
minutes

51 Relevé de données Temps d ’attente avant l’intervention (minutes)
semaines S S S S S S6 équipe A équipe B

52 Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma
LSC X Permet de visualiser les variations, permet de se concentrer sur les variations LIC semaines Limite supérieure de contrôle= X + 3 = = 180 Limite inférieure de contrôle = X - 3 = = 140

53 Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma
Signal statistique LSC X LIC Limite supérieure de contrôle= X + 3 = = 180 Limite inférieure de contrôle = X - 3 = = 140

54 Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma
signal statistique: un point au-dessus de la LSC un point sous la LIC huit points successifs au-dessus de la moyenne huit points successifs sous la moyenne causes de variation (Deming) spéciales (hors limites): hors système, faciles à identifier et à éliminer communes (dans les limites): inhérentes au système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à éliminer) valable pour des données indépendantes statistiquement

55 Processus hors contrôle: Quelques questions de base
La différence peut-elle provenir des instruments ou méthodes de mesures? Tous les employés utilisent-ils les instruments, méthodes de la même façon, aux mêmes moments? Y a-t-il eu changement de personnel? Est-ce que le processus peut être influencé par des causes environnementales? Est-ce que l’environnement a changé? La variation provient-elle de causes normales comme l’usure des équipements edt est-ce que le processus habituel a été suivi? Etc.

56 Diagramme de cause à effet
Services d’analyse Organisation du travail temps sup personnel répartition des tâches appareils Permet de se concentrer sur le contenu du problème, pas son historique ou les intérêts des individus en cause, ou simplement les symptômes Permet de créer un bilan des connaissances sur le problème et de bâtir un consensus pour l’identification d’éventuelles solutions Erreur: non respect du temps actif d’un médicament formation distraction Environnement de travail Personnel Effet Cause

57 Diagramme de cause à effet
Matière Machines Méthode des 5 M Permet de se concentrer sur le contenu du problème, pas son historique ou les intérêts des individus en cause, ou simplement les symptômes Permet de créer un bilan des connaissances sur le problème et de bâtir un consensus pour l’identification d’éventuelles solutions Méthodes Main d ’oeuvre Milieu Effet Cause

58 Diagramme de Pareto La cause principale peut ensuite être subdivisée… pourquoi les HS, qui les fait, à quels moments,

59 Diagramme de corrélation
Heures de temps supplémentaire par semaine

60 Analyse de régression Least squares estimation: Y = mX + b
Variable X vs Y Y = * X Correlation r = Least squares estimation: Y = mX + b M indicates the marginal change of Y. Other indicators available – suitability of regressors, error etc. 50 70 90 110 130 150 Variable X Variable Y

61 1985, Sept outils de gestion de la qualité, JUSE, Japon:
7 outils supplémentaires passe de la notion de contrôle à la notion de gestion intégrée passe de la gestion a posteriori à la gestion ab initio

62 7 outils de gestion de la qualité (1985)
Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Diagramme matriciel Analyse en composantes principales Flugramme Diagramme PERT Affinités: brainstorming sur un problème, regroupement des idées, synthétiser, structurer Relations (interrelationship digraph): méthode pour encourager la pensée créative (p76) plutôt que linéaire pour les relations causes-effets dans de situations oû les données fiables n’existent pas, ventile les différences d’opinions et hypothèses implcites des équipiers

63 Construire une SFT Remue-méninges Diagramme d’affinités
Diagramme de relations Arborescence

64 Exemple: analyse des processus par le diagramme matriciel
Objectifs stratégiques 1 2 ... n ... P r o c e s u A B ... Réponse à la question: « Comment le processus B impacte-t-il l’objectif 2 ? » X Y

65 ‘deployment flow chart’

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67 Comparaison de programmes d’amélioration Théorie des contraintes
Six Sigma Lean Thinking Théorie des contraintes Théorie Réduire les variations Réduire le gaspillage Gérer les contraintes Démarche Définir Mesurer Analyser Améliorer Maîtriser Identifier ce qui crée la valeur Identifier la chaîne de valeurs Améliorer le flux Pull (JiT client) Viser la perfection Identifier Exploiter Subordonner le processus Élever la contrainte Répéter Cible Problème Flux Contraintes Hypothèses Problème existe. Quantification. L’output du système augmente si on réduit les variations dans tous les processus. Réduire le gaspillage améliore la performance de l’entreprise. Plusieurs petites améliorations rapides sont préférables à l’analyse du système. Emphase sur la vitesse et le volume. Utilise les systèmes en place. Processus interdépendants.

68 Comparaison de programmes d’amélioration Théorie des contraintes
Six Sigma Lean Thinking Théorie des contraintes Théorie Réduire les variations Réduire le gaspillage Gérer les contraintes Impact premier Output uniforme des processus Amélioration du débit Débit rapide Effets secondaires Moins de rebuts Débit amélioré Moins de stocks Les fluctuations comme mesure du rendement de la gestion. Qualité améliorée. Moins de variations Débit plus uniforme Nouvelle comptabilité Le débit comme mesure de rendement de la gestion Qualité améliorée Débit comme mesure de rendement de la gestion Critiques Interactions non considérées. Processus améliorés de façon indépendante. Contrôle statistique et analyse de système non exploités Peu de participation de l’employé Analyse des données peu exploitée

69 Rappel: il n’existe pas d’outil universel à servir à toutes les sauces
Rappel: il n’existe pas d’outil universel à servir à toutes les sauces. Il faut apparier problème et outil, connaître leurs limites et complémentarités. Kaizen : quête permanente d’amélioration, symbolisée par les cycles de la qualité (plan, do, check, act associé à ISO mais qui remonte à Shewart) Flamand & Martineau, La gestion globale, 1999, ISBN