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2ème Atelier de Développement des Capacités de lEducation en Afrique Leadership des pays pour une mise en œuvre réussie dans le cadre du partenariat EPT-FTI.

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1 2ème Atelier de Développement des Capacités de lEducation en Afrique Leadership des pays pour une mise en œuvre réussie dans le cadre du partenariat EPT-FTI Tunis, le 4 décembre 2007 DANIEL TOMMASI Options en matière dapproches sectorielles (SWAp)

2 Objectif de la session FTI peut mobiliser des fonds supplémentaires pour le plan éducation pour tous Quels seront les mécanismes de passation de marchés, paiement et suivi? Orientation générale : principes de la déclaration de Paris. Mais leur mise en œuvre doit tenir compte des forces et faiblesses des systèmes de gestion des finances publiques du pays Cette session examinera les différentes modalités dassistance, dans le but de fournir des éléments permettant de faire le choix le plus approprié, en tenant compte des principes de la déclaration de Paris et du contexte du pays

3 Déclaration de Paris (mars 2005) Fixe des directives et des objectifs internationaux pour améliorer la qualité de laide. Appropriation. 75% des pays devront avoir élaboré une stratégie de développement opérationnelle dici à Alignement. Les pays partenaires sengagent à renforcer leurs systèmes de gestion des finances publiques ; les bailleurs de fonds sengagent à de plus en plus utiliser les systèmes des pays partenaires. Harmonisation. L es bailleurs de fonds sengagent à renforcer leur coordination. 66% des flux dassistance devront être fournis dans le cadre dapproches programmatiques (PBA). Gestion orientée vers les résultats. Développer un rapportage orienté vers les résultats et assorti dun cadre dévaluation. Responsabilité mutuelle. Evaluation conjointe des progrès de la mise en œuvre des engagements convenus.

4 Appui budgétaire général Projets autonomes Appui budgétaire sectoriel En commun avec fonds ciblés Financement parallèle Financé en commun (pool) Éventaildesmodalités de laide SWAP

5 Aide « traditionnelle » aux projets Faiblesses Ne tient pas compte de la capacité locale, peut conduire à de la fragmentation : Dans la plupart des cas, systèmes de gestion des finances publiques parallèles ou en partie parallèles ; Administration parallèle des dépenses courantes dans les secteurs sociaux. Manque d'analyse des politiques et de fixation des priorités cohérente. Ciblage étroit sur les projets ; Ciblage à court terme sur le décaissement et le succès des projets. Programme et affectation des ressources dirigés par les bailleurs de fonds. Coûts de transaction de laide (supervision, unité de gestion de projet, etc.).

6 Aide « traditionnelle » aux projets suite Avantages Limite les risques fiduciaires, en accord avec les bailleurs de fonds. Contourne les systèmes de gestion des finances publiques (GFP) inefficaces. Offre un soutien au gouvernement local. Seule forme possible dapport dassistance dans les pays post-conflit. Engage un dialogue bailleur de fonds/gouvernement, même en absence dun accord sur la politique sectorielle

7 Appui budgétaire direct Appui budgétaire général ou sectoriel Non ciblé vers des projets/activités spécifiques. Avec des conditionnalités politiques. Avantages Evite les systèmes parallèles de GFP. Encourage le renforcement des systèmes existants de GFP. Concentration sur des questions politiques. Coûts administratifs moins élevés que pour les projets. Inconvénients Risques fiduciaires (pour les bailleurs de fonds). Les politiques ne sont pas mises en œuvre dans les pays où il existe un écart budgétaire important. Risque de mise en œuvre plus lente du programme. Concentration sur les questions macro-budgétaires, politiques sectorielles insuffisamment prises en compte.

8 SWAp Les SWAp et PBA sont des moyens de sengager dans une coopération au développement basée sur le principe dun soutien coordonné à une politique/programme sectoriel local. Les PBA et SWAp partagent les caractéristiques suivantes: Leadership du pays ou de lorganisation hôte. Programme unique et complet, assorti dun cadre budgétaire. Processus formalisé de coordination des bailleurs de fonds et dharmonisation de leurs procédures de rapportage, budgétisation, gestion financière et passation de marchés. Efforts pour augmenter lutilisation des systèmes locaux pour la conception et la mise en œuvre du programme, la gestion financière, le suivi et évaluation. DAC guidelines. Harmonizing donor practices for effective aid delivery. Volume 2. OCDE, 2006.

9 Eléments clés des SWAp : Intention et orientations, pas des « conditions préalables » www1.worldbank.org/harmonization/paris/AfricaWorkshop/SWApsAfrNov2004Final-Tony%20Hl.ppt Appropriation et leadership du gouvernement Partenariat avec des partenaires au développement Cadre/stratégie de politique sectorielle acceptés et basés sur une vision et des priorités partagées Programme sectoriel/cadre des dépenses commun avec mise en commun des fonds Coordination/alignement (toutes) ressources Mécanismes de mise en œuvre harmonisés et usage croissant des systèmes du pays Processus graduel et progressif Varie à mesure que la SWAp évolue et mûrit

10 SWAp: modalités de financement Le SWAp nétant pas un accord de financement, plusieurs modalités de financement peuvent être envisagées : Appui budgétaire sectoriel Financement en commun ou panier de financement. Commun avec fonds ciblés. Financement parallèle mais coordonné pour des activités ou projets du programme SWAp Mixte, certains bailleurs de fonds adoptant différentes formes de financement

11 SWAp : avantages Avantages Le gouvernement est le leader sectoriel. Encourage le renforcement des systèmes de GFP du pays. Financement unifié quel que soit la source. Affectation des ressources basée sur les priorités politiques. Transparence et responsabilité accrues. Un « code de conduite » unique pour tous les bailleurs de fonds. Réduction des redondances dans le suivi. Contrôle des performances à partir dun cadre commun.

12 SWAp : contraintes Contraintes Travail intense en amont pour évaluer et accepter les mécanismes de mise en œuvre. Au sein de la gestion dune SWAp, la coordination des bailleurs de fonds peut être astreignante. Par ex. risque de microgestion. Le financement parallèle peut être mal coordonné avec les autres programmes du SWAp.

13 Lappui budgétaire en tant quaide la plus efficace ? Expériences récentes et leçons à en tirer. Banque mondiale 2006 Oui Non Examiner appropriation pays, stabilité macroéconomique, résultats obtenus, engagement et capacité institutionnelle. Evaluer le système de gestion des finances publiques Non Arbre de décision pour le choix des instruments de laide Accord sur politiques générale et sectorielle et priorités budgétaires Accord sur politique sectorielle spécifique et priorités Examiner si financement de projet et assistance technique sont viables dans un environnement politique faible Non Evaluer la capacité sectorielle et le système de gestion financière Forts ? Oui Des gains potentiels peuvent-ils être réalisés (appropriation accrue, coûts de transaction inférieurs, meilleure prévisibilité, etc.) ? Un financement sectoriel peut-il mener à des gains potentiels (appropriation accrue, coûts transaction inférieurs, etc.) ? Décision d'appui budgétaire (examiner le besoin d'appui sectoriel et d'assistance technique) Financement SWAp (différents modes de financement possibles ; pour la Banque mondiale, en général, prêt à l'investissement)

14 SWAp : quelques questions liées à la conception Une stratégie et un programme sectoriels de dépenses/budget sont nécessaires. Cf. session sur la stratégie, le budget et le CDMT. Autres questions relatives à la conception : Choix entre les modalités de financement. Dispositif organisationnel. Exigences de rapportage. Passation des marchés. Décaissements. Protocole daccord.

15 SWAp : comparaison des modalités de financement

16 Gérer une SWAP Dispositions organisationnelles. Pas de schéma directeur, mais souvent : Groupe dorientation de haut niveau Groupe de travail/Secrétariat Groupes de travail : par sous-secteur et/ou question politique Exigences relatives au suivi Rapports financiers, au minimum trimestriels, à transmettre au fonds commun ("pooled fund"). Rapports de contrôle de performance Audit indépendant

17 Gérer une SWAP suite Passation des marchés Examiner les procédures existantes Si nécessaire mettre en place à titre transitoire des procédures spéciales renforcées Par exemple: procédures de la Banque mondiale pour les marchés au delà d'un certain montant et manuel de procédure agrée par les donateurs pour les autres marchés ou contrats Préparer un plan de passation des marchés annuel Mettre en place les améliorations requises pour utiliser les procédures nationales de façon croissante Former les personnels des unités de passation des marchés

18 Gérer une SWAP suite Décaissements Quelques principes : Le budget doit être complet. Toutes les dépenses doivent être classées et comptabilisées dans un système unifié. Tous les comptes bancaires de l'Etat doivent être des comptes du Trésor. Les fonds communs doivent si possible être acheminés via le budget général (et un compte unique du Trésor, le cas échéant) Cela ne doit pas empêcher lusage dun compte davances si nécessaire (par ex. pour les régions isolées). Exigence clé : le suivi et la production de rapport.

19 Gérer une SWAp : décaissements suite

20 Protocole daccord Un protocole daccord précisera : Dispositif institutionnel. Dispositif de passation des marchés, et revue à postériori des actions de passation des marchés plus audit technique et de passation des marchés. Gestion financière Dispositif de suivi intra-annuel et annuel. Audit annuel, évaluations conjointes. Les manuels de procédures de gestion financière et de passation de marchés doivent être annexés au protocole daccord.

21 SWAp – coûts de transaction En principe, élevés au début du processus, puis inférieurs à ceux des projets isolés. En pratique, Difficiles à mesurer. Risque dabsorber des ressources humaines rares dans des activités de gestion de la SWAp. Leur niveau dépendra de plusieurs facteurs : qualité de la coordination entre le gouvernement et les bailleurs de fonds, possibilité dutiliser le système de suivi et comptabilité de l'administration, etc.

22 SWAP : conclusion et conditions de succès La SWAp est une approche et non un modèle défini de manière rigide – il ny a pas de format préétabli. Conditions de succès Le gouvernement a mis en place une politique sectorielle. Les bailleurs de fonds soutiennent cette politique. Le gouvernement est prêt à discuter avec eux de la stratégie et de laffectation des ressources au secteur. La SWAp fait lobjet dun engagement politique gouvernemental. Le secteur relève principalement des attributions dun seul ministère technique. Lenvironnement macroéconomique global et la gestion du budget sont bons. Le gouvernement accepte un examen détaillé indépendant. Les bailleurs de fonds sont préparés à sengager financièrement à moyen/long terme vis-à-vis du programme. Le dispositif de gestion de la SWAp est soigneusement conçu pour diminuer les coûts de transaction.

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