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La Gestion axée sur les résultats (GAR) à lUNESCO Organisation Internationale de la Francophonie Paris, 4 avril 2007 Jean-Yves Le Saux Directeur adjoint,

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1 La Gestion axée sur les résultats (GAR) à lUNESCO Organisation Internationale de la Francophonie Paris, 4 avril 2007 Jean-Yves Le Saux Directeur adjoint, Bureau de la planification stratégique Directeur, Division de la planification du programme, du suivi et des rapports 1

2 Pourquoi la GAR aujourdhui? 2 Passer dune logique « projet » à une logique « résultats » Correspond à lévolution de la gestion du secteur public: la gestion axée sur les budgets (ce qui est dépensé), sur les activités (ce qui est fait), sur les résultats (ce qui est obtenu). Une tendance globale au sein des Organisations internationales et des principaux donateurs. Figure dans lagenda pour lharmonisation et lalignement de laide au développement (Déclaration de Paris, 2005), dans le rapport du groupe de haut niveau sur la cohérence du système des Nations Unies, dans le Plan-cadre des Nations Unies pour lAide au développement (PNUAD),...

3 1.Pour démontrer et améliorer limpact, la performance et lefficacité des activités de lUNESCO 2.Pour une plus grande concentration du programme autour des axes considérés comme stratégiques (éviter la prolifération de micro-projets) 3.Pour harmoniser le programme de lUNESCO et son approche à la gestion avec celles dautres agences des NU et donateurs, et définir sa contribution aux grands objectifs internationaux 4.Pour améliorer la transparence et la responsabilisation du personnel 5.Pour développer une approche de la mise en œuvre du programme fondée sur lapprentissage et le retour dinformation (et initier, rediriger ou terminer des activités) 6.Pour faire un meilleur usage du temps des professionnels et des ressources financières de lUNESCO (meilleure conception des interventions, cohérence et solidité de la chaîne des résultats) Pourquoi la GAR à lUNESCO? 3

4 1. Définition du cadre conceptuel de la GAR 2. Adoption de systèmes informatiques en mesure daccompagner la mise en œuvre et renforcement des capacités de suivi et dévaluation de la mise en œuvre 3. Apprentissage organisationnel et formation 4. Revue des principes de délégation de pouvoirs et responsabilisation 5. Suivi des performances La mise en œuvre de la GAR à lUNESCO: étapes principales 4 Un processus de réforme institutionnel qui dépasse le domaine de la planification

5 Mise en œuvre graduelle et itérative. La simplicité a été privilégiée dans un premier temps. Le format des documents a évolué en fonction du niveau des connaissances institutionnelles et des demandes des Etats-Membres. Harmonisation progressive avec le reste du sytème NU Priorité aux secteurs de programme, ensuite aux services centraux. Introduction des indicateurs de performance (quantitatifs et qualitatifs) et des normes de référence (benchmarks) dans un deuxième temps. (1) Définition du cadre conceptuel 5

6 Cadre conceptuel partagé par lensemble de lOrganisation, et harmonisé avec le reste du système. Responsabilités respectives sont clairement définies. Organes Directeurs de lOrganisation déplaçant de plus en plus leurs débats sur des sujets plus stratégiques plutôt que sur la mise en œuvre dactivités ou projets spécifiques. Lien entre Stratégie à Moyen Terme et Programme et Budget étudié pour répondre à une approche GAR. 6 (1) Définition du cadre conceptuel (…) Un langage commun

7 Intrants Activités Produits Effets Impact Indicateurs Hypothèses/Risques La chaîne des résultats (théorique)

8 PNUAD, programmes fondés sur le principe de lunité du Système des Nations Unies (One UN) et autres documents de programmation commune par pays des Nations Unies 34 C/4 Mission de lUNESCO Objectifs primordiaux Objectifs stratégiques de programme Effets recherchés 34 C/5 Résultats attendus, indicateurs de performance et normes de référence (Axes dAction) 35 C/5 … 36 C/5 … Déclaration du Millénaire, Document final du Sommet mondial de 2005, autres objectifs de développement convenus au niveau international, notamment les OMD Priorités nationales et plans de développement national Cadre de gestion et chaîne des résultats à lUNESCO Niveau Pays Niveau Global Plans de travail Résultats attendus et indicateurs de performance sy rapportant (Actions et Activités) ……

9 System of Information on Strategies, Tasks and Evaluation of Results. Toute activité mise en œuvre par lUNESCO doit figurer dans SISTER. Information de programmation (avant la période de mise en œuvre), de suivi (tous les six mois au minimum) et dauto-évaluation (le cas échéant). Toutes les informations contenues dans SISTER sont accessibles par tout membre du personnel: une responsabilisation accrue. Développement parallèle dun système budgétaire et financier intégré (et actuellement dun système de gestion du personnel). (2) Un système informatique adéquat: SISTER 9 Nécessité dun développement de systèmes informatiques intégrés dinformation stratégique (programme, budget, personnel)

10 Formation intensive de lensemble du personnel professionnel par une équipe de consultants externes ( ). Manuel sur la GAR à lUNESCO Formation à lutilisation de SISTER (en interne) touchant plus de personnes sur deux ans ( ) Formation visant à améliorer la formulation de résultats attendus (en interne) associant formation traditionnelle et coaching (2003, jusquà présent). Formation en auto-évaluation (en interne). (3) Apprentissage organisationnel et formation 10

11 Spécificité: difficile de transposer automatiquement une approche GAR dune organisation à une autre. Nécessité de faire effectuer la formation par des personnes connaissant bien lOrganisation. Changement de culture institutionnelle: Le passage à la GAR constitue un réel changement culturel. Des mesures dans le domaine de la délégation dautorité et la responsabilisation sont nécessaires. Appropriation à tous les niveaux : des échelons les plus élevés de lOrganisation jusquaux assistants. Les intéressés doivent être convaincus que lapproche répond à leurs attentes et quelle améliorera les résultats tant individuels que collectifs. Apprentissage organisationnel et formation: quelques leçons 11

12 Pas de responsabilisation sans délégation de pouvoir: Si lon veut responsabiliser le personnel, il faut dabord lui déléguer clairement des pouvoirs, dans tous les domaines. Obligation de rendre compte (accords de mise en œuvre): Après avoir obtenu lapprobation de son plan de travail, le responsable a le pouvoir de prendre les décisions relatives à la mise en œuvre, dans le respect des règles administratives de lUNESCO. La délégation dautorité et SISTER: La délégation dautorité est également appuyée par les règles de fonctionnement de SISTER. Tension entre le programme et la structure de lOrganisation: Une revue des différentes « autorités » a été effectuée, ainsi que létablissement de principes de délégation dautorité clairs et sans ambiguïtés. (4) Principes de délégation de pouvoirs et responsabilisation 12

13 Définition dobjectifs à tous les niveaux: à chaque échelon de la hiérarchie correspond une série dobjectifs en cascade qui contribuent à la réalisation générale des buts assignés à lUNESCO. Cette chaîne fait apparaître les liens entre les différents échelons, jusquaux responsabilités individuelles. Accords de performance: Le dialogue entre cadre et subordonnés débute par la fixation, au début de la période concernée, dobjectifs individuels. Ces objectifs doivent être spécifiques, mesurables et réalistes. Un système informatique de gestion du personnel approprié: LUNESCO a introduit PERFOWEB pour le gestion de la performance du staff, qui est directement lié à SISTER, afin de garantir la cohérence entre évaluation de la performance personnelle et mise en œuvre du programme. Renforcement des fonctions de suivi et dévaluation (5) Suivi des performances 13

14 Quelques défis associés à la mise en œuvre de la GAR 14 1.Attribution 2.Appréhension du qualitatif 3.Persistance des approches « projets » 4.Suivi et évaluation 5.Flexibilité 6.Culture de lorganisation 7.Opérationnalisation (lien global-local) 8.Gestion/évaluation des risques 9.Formulation des résultats

15 Langage de laction Exprime les résultats du point de vue du fournisseur Peut souvent être interprété différemment Se concentre sur la réalisation des activités Langage du changement Décrit le changement dans les conditions de vie des gens Etablit des critères précis de succès Se concentre sur les résultats, laissant des options ouvertes sur la façon de les obtenir Formulation des résultats: un changement de langage

16 Raffiner la formulation des résultats… Renforcer la capacité des fonctionnaires à faire X en entreprenant Y,… La capacité des fonctionnaires de faire X est renforcée en entreprenant Y La capacité des fonctionnaires à faire X dans les 4 districts les plus pauvres est renforcée en entreprenant Y,… Les fonctionnaires dans les 4 districts les plus pauvres sont mieux en mesure de faire X Utiliser plutôt le langage des résultats pour marquer le changement à atteindre dans lavenir Tous les fonctionnaires, partout? Comment être plus spécifique? Faut-il donner priorité à ceux qui travaillent dans des environnements particulièrement défavorisés? On peut retirer linformation qui est liée à la stratégie ou aux activités. Enfin, on fait passer le sujet du changement en tête, et on passe du passif à lactif.

17 La GAR peut-elle faire une différence? 17 La GAR peut faire une différence par rapport aux approches traditionnelles si trois éléments essentiels sont présents: Les résultats attendus sont définis en accord avec les principaux partenaires et parties prenantes; Une approche participative qui assure lappropriation, limplication et une compréhension commune de ce que lon veut atteindre; Une certaine flexibilité, permettant lajustement des stratégies en fonction des informations provenant du système de suivi.

18 Plus quun processus bureaucratique ou une technique à appliquer de façon standard. Des implications importantes en terme de suivi (fonctionnement quotidien/mécanismes) et dévaluation (et re/programmation) Pas de «feuille de route» unique. La GAR ne se met pas en œuvre une fois pour toutes. Changer les mentalités est une entreprise de longue haleine. Quelques considérations générales 18

19 Merci de votre attention! 19


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