Programmes de modernisation et d’appui à la compétitivité des PME : Cas de l’ANPME Abderrahim Aquesbi Chef du Pôle Information, Communication et Coopération.

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1 Programmes de modernisation et d’appui à la compétitivité des PME : Cas de l’ANPME
Abderrahim Aquesbi Chef du Pôle Information, Communication et Coopération 11 Mars 2008

2 Programmes de mise à niveau des PME ?
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3 CONTEXTE L’entreprise se retrouve face à des nouvelles donnes tant au niveau de l’environnement international que national : Au niveau international : Mondialisation, régionalisation et mutations technologiques Au niveau national : Un processus d’ouverture des économies et une politique de modernisation et restructuration du tissu économique Processus de la modernisation compétitive des PME Incontournable, continu et permanent 3

4 Modernisation et compétitivité des PME
Contribuer à élever les niveaux de compétitivité des PME aux standards internationaux, moyennant leur adhésion aux programmes pilotés par l’ANPME en matière de conseil et d'accompagnement, avec un ancrage plus important aux stratégies sectorielles clairement définies et déclinées territorialement

5 Portefeuille d’actions
OFFRE DE SERVICES En faveur des PME Portefeuille d’actions génériques sectorielles transversales Diagnostic stratégique Plan Textile Habillement Accès aux marchés extérieurs et promotion des partenariats et des consortia Gestion de la production Plan cuir Transfert technologique et innovation Management lié aux normes Plan Artisanat Entreprenariat féminin Comptabilité et finance Automobile Facilitation de l’accès au financement Systèmes d’information Agro alimentaire Catégorisation en douane Performances commerciales Chimie parachimie Gestion de l’environnement « GEP » Consultance locale Efficacité énergétique 5

6 OFFRE DE SERVICES En faveur des PME
Analyser l’organisation de l’entreprise et déceler ses besoins Diagnostic stratégique Diagnostic financier Plan d’affaires Organiser et manager l’entreprise Systèmes de management liés aux normes. Amélioration des performances commerciales. Systèmes d’information. Gestion de la production. Efficacité énergétique. 6

7 OFFRE DE SERVICES En faveur des PME Accéder au financement
Redressement financier Renforcement du partenariat avec les banques Promotion et accompagnement des lignes de financement étrangères S’ouvrir à l’international Catégorisation en douane Diagnostic export Consortia à l’export Promouvoir l’innovation et le transfert de technologie Mises en relations avec les lignes étrangères spécialisées Développement de partenariats technologiques 7

8 OFFRE DE SERVICES En faveur des structures d’appui
Développement des systèmes de veille, observatoires, … Études stratégiques et de positionnement par secteurs et filières Coaching pour la mise en place des programmes structurants au profit de leur secteur (contrat programme, plans sectoriels…) Actions de communication de proximité pour une meilleure information sur les enjeux de la modernisation compétitive et les mécanismes d’appui Actions promotionnelles du secteur Mise en œuvre des programmes d’accompagnement groupés au profit des PME adhérentes 8

9 PROGRAMMES TRANSVERSAUX
Programme d’Amélioration de la Productivité Facilitation de l’accès au financement Accès aux marchés extérieurs et Promotion des partenariats Promotion du transfert technologique et de l’innovation Programme de coaching des chefs d’entreprises Programme de mise en conformité sociale Programme de Catégorisation en Douane Le bilan des programmes thématiques promus par l’Agence, qui porte sur les principales actions structurantes à caractère transversal mûries à travers des opérations pilotes et tenant compte de l’évolution des besoins exprimés par les entreprises. 9

10 PROGRAMMES TRANSVERSAUX
Programme de développement durable Programme Systèmes de management liés aux normes Programme d’appui à l’entreprenariat féminin Appui au développement de la consultance nationale Renforcement des centres Techniques Programme d’Appui aux Associations Professionnelles 10

11 BILAN 11

12 Nombre d’entreprises bénéficiaires 2003-2007 : 1542
BILAN CONSOLIDE Période Nombre d’entreprises bénéficiaires : Nombre d’entreprises bénéficiaires : Taux d’évolution 2007/ : % Nombre d’actions réalisées : Nombre d’actions réalisées : Taux d’évolution 2007/ : % 12

13 Caractéristiques du portefeuille clientèle 2003 - 2007
Répartition par axe d’intervention Prédominance des actions « Système de management lié aux normes », « Stratégie-Financement », « Organisation-SI » et « Commercial-Partenariat-Export » 13

14 Caractéristiques du portefeuille clientèle 2003 - 2007
Répartition par grand secteur d’activité + de 60% des entreprises relevant de 14

15 Caractéristiques du portefeuille clientèle 2003-2007
Répartition par région économique Couverture régionale renforcée 53% à Casablanca contre 63% en 2006, et 75% en 2005, 62% en 2004. 15

16 Caractéristiques des entreprises accompagnées
Répartition par tranche de chiffre d’affaires 86% des entreprises accompagnées ayant un CA≤ 75 MDH La PME est au cœur de l’action de l’Agence

17 Évolution de l’expertise mobilisée au profit des entreprises
Recours croissant à l’expertise nationale par rapport à l’expertise internationale.

18 PLAN DE DEVELOPPEMENT 2008-2012
Le contrat programme Etat-ANPME constitue l’une des principales préconisations de l’étude de repositionnement stratégique de l’Agence au profit des PME, initiée en septembre 2006, et dont les conclusions ont été approuvés par le Conseil d'Administration du 16 juillet Ce contrat programme définit le cadre de la nouvelle approche d’intervention de l’Agence, les objectifs à atteindre, les moyens qui leur seront dédiés entre 2008 et 2012, ainsi que les principaux engagements de l’Etat et de l’ANPME. Dans l’attente de la signature imminente de ce contrat programme, l’ANPME a d’ores et déjà établi sa déclinaison opérationnelle, sous forme de plan de développement. Avec celui-ci, l’Agence se dote d’une feuille de route pour les cinq années à venir, devenue d’autant plus nécessaire que pour l’ANPME, l’année 2007 aura été marquée par l’arrivée à échéance de la plupart des programmes de modernisation compétitive, et par l’élargissement des actions d’appui à de nouveaux secteurs, tels l’artisanat industriel et le commerce. A cela, il faut ajouter que les plans sectoriels volontaristes, prônés par les pouvoirs publics (Emergence pour l’industrie, Rawaj pour le commerce…), conduisent l’Agence à régler sa stratégie d’intervention sur le développement de ces plans sectoriels. Si l’ANPME a gagné en termes de visibilité, elle le doit en outre au travail effectué en termes de segmentation du tissu des entreprises, visant à favoriser un meilleur ciblage des services d’appui, à mieux définir les objectifs à atteindre, et à optimiser le coût/impact des prestations. La vision sous-jacente à cette approche est que la modernisation compétitive, loin de relever d’une démarche standard et restreinte aux entreprises à faible niveau de performance, doit également contribuer, dans sa nouvelle version « offensive » préconisée par le plan Emergence, et moyennant des mécanismes d’accompagnement appropriés, à faire émerger, à l’échelle des PME, des « champions nationaux », en raison des effets d’entraînement qu’ils pourront exercer sur leur secteur d’activité et, plus globalement, sur la dynamique du système productif. Sur cette base, le périmètre d’intervention de l’Agence s’articulera dorénavant autour de deux référentiels principaux, d’une part, les entreprises en phase de modernisation/restructuration et, d’autre part, les entreprises  à fort potentiel de croissance. Les programmes d’appui dédiés à ces deux catégories d’acteurs sont aujourd’hui connus sous les appellations respectives de MOUSSANADA et IMTIAZ, chacun d’entre eux offrant des packages de services spécifiques, selon les niveaux de compétitivité des entreprises, eux-mêmes déterminés par le système de scoring mis en place par l’Agence. III. L’ancrage territorial de la modernisation compétitive et l’implication des acteurs locaux et régionaux Les acteurs locaux et régionaux constituent un relais de proximité important dans la dynamique territoriale de la modernisation compétitive et un levier essentiel pour une meilleure visibilité des besoins des entreprises et des actions d’appui dont elles bénéficient. Le rôle de ces acteurs est d’autant plus déterminant et appelé à croître que les stratégies sectorielles définies par les pouvoirs publics ont vocation à s’ancrer dans les régions, et que celles-ci compteront parmi les partenaires clés de la modernisation compétitive des entreprises, dans le cadre d’un mode de gouvernance privilégiant la contractualisation. Dans ce cadre, la mise en place par l’Agence, en 2007, d’une fonction d’animation réseaux, stratégique et opérationnelle, devra lui permettre de formaliser ses orientations stratégiques, au regard des besoins des entreprises, et d’assurer la déclinaison opérationnelle de ces orientations et leur mise en œuvre, en collaboration avec des structures d’appui locales partenaires. 18

19 Etude de repositionnement stratégique
OBJECTIFS STRATEGIQUES Renforcer les facteurs de succès de la mise en oeuvre des visions stratégiques sectorielles Accroître la pénétration régionale et sectorielle des programmes d’appui Assurer la continuité des services et de leur qualité DEMARCHE METHODOLOGIQUE Dresser un état des lieux Segmenter et recenser les attentes Identifier les services clés attendus S’appuyer sur les expériences étrangères Évaluer les coûts et impacts escomptés Évaluer l’offre de services Formuler des scénarii d’évolution Proposer un plan d’actions Recadrage des services Objectifs spécifiques Établir un diagnostic de la situation actuelle Évaluer l’offre de services Ajuster les actions d’appui de aux besoins des PME Définir un plan d’actions sur les cinq prochaines années Contribuer à la construction du jeu d’acteurs

20 Enseignements clés issus des bonnes pratiques
Les facteurs de succès généralement observés … Stratégie d’appui Une forte corrélation entre stratégies sectorielles de développement et programmes nationaux d’appui Une coordination nationale avec une forte implication des acteurs locaux/régionaux dans la mise en oeuvre Organisation Des mécanismes ad hoc de mesure de la performance et des impacts Un périmètre d’actions comprenant PME et environnement immédiat d’exercice sans restriction sectorielle, thématique,… Offre de services Une offre simplifiée (rationalisation des instruments) Un ciblage priorisant les « moteurs de croissance » Logiques d’accompagnement Des logiques d’accompagnement de plus en plus collectives et avec des structures de pérennisation dans le temps Moyens financiers Des financements conséquents Une indépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds

21 Nouvelle stratégie d’intervention
Créer de la valeur en se corrélant aux objectifs découlant des stratégies sectorielles définies formellement (Émergence, Artisanat, Commerce, …) et favoriser la compétitivité des entreprises opérant dans les filières concernées Être au cœur des préoccupations et attentes des opérateurs, Intégrer les enjeux transverses aux acteurs institutionnels Objectif stratégique Segmenter le tissu des entreprises et hiérarchiser les priorités Mettre en œuvre des programmes d’appui évolutifs et les ajuster en permanence à l’évolution des besoins Mesurer la performance et les résultats auprès des entreprises Démarche stratégique 21

22 Nouvelle stratégie d’intervention
Deux Programmes pour deux typologies d’entreprises : Programme Imtiaz vise à accompagner les PME à fort potentiel de croissance, dans un cadre contractuel . Programme Moussanada vise les PME à compétitivité limitée (restructuration / modernisation) par le biais de programmes territoriaux ou sectoriels, impliquant des acteurs locaux/régionaux dans un cadre contractuel 22

23 Contractualisation Nouvelle stratégie d’intervention
Au niveau institutionnel : Contrat Programme / Etat Au niveau opérationnel : Territoire Filières / Corporations professionnelles Entreprise 23

24 Ciblage des bénéficiaires
Mécanisme de scoring des entreprises pour un meilleur ciblage des actions Objectif : Positionner chaque entreprise sur un segment identifié relatant son niveau de compétitivité et les besoins d’accompagnement minima requis.

25 Scoring des entreprise
Des services adaptés aux profils ‘type’ de chaque segment issu du scoring Des services ciblant deux grandes familles de segments : ‘Imtiaz’ et ‘Moussada’, adaptés aux besoins de chaque segment, orientés vers le passage d’un niveau de scoring au niveau supérieur. Imtiaz Compétitives Services / Compétitives Fort potentiel Services / Fort potentiel Moussanada Compétitivité limitée Services / Compétitivité limitée Structuration entamée Services / Structuration entamée Non structurées Services / Non structurées Scoring des entreprises (vocation nationale / internationale) 53 76 100 133 161 195 25

26 Résultats attendus IMTIAZ  210 PME MOUSSANADA  6300 PME
PROGRAMME D’ACTION PLURIANNUEL Résultats attendus IMTIAZ  210 PME MOUSSANADA  6300 PME BUDGET OPERATIONNEL  985 MDH Un volume d’activité multiplié par 4 26

27 BUDGET  131 MDH IMTIAZ  30 PME. MOUSSANADA  575 PME
PLAN D’ACTION 2008 Résultats attendus IMTIAZ  PME. MOUSSANADA  575 PME BUDGET  131 MDH 27

28 Leviers d’intervention
Intermédiation Régionalisation et Relais de Proximité Communication de Proximité Connaissance de l‘Environnement de la PME : Etudes Partenariats Stratégiques Dispositifs de Veille et de R&D Démarche Qualité Gestion des ressources Ressources humaines Moyens financiers Suivi et évaluation d’impact III.1 Intermédiation Pour mettre en œuvre son plan de développement et réaliser les objectifs fixés par son contrat-programme, l’ANPME déploiera les leviers d’intervention suivants : Il s’agit de favoriser l’implication progressive et directe des bureaux d’études prestataires de services en vue de faciliter l’accès des PME aux services de l'Agence, notamment au niveau des régions, d’encourager les démarches volontaristes des chefs d’entreprise et d’améliorer, par le jeu de la concurrence et de la transparence, la qualité de l'offre de services. III.2 Relais de proximité En partenariat avec les acteurs régionaux / locaux, des réseaux d'intervenants régionaux pour la modernisation des entreprises seront déployés en vue de renforcer la communication de proximité auprès des PME, de faire émerger les besoins latents des PME, et d’assurer le suivi des actions mises en œuvre au profit des PME. III.3 Communication de proximité Une communication « orientée client » prenant en compte la dimension territoriale / sectorielle sera mise en œuvre en vue d'une meilleure adéquation des actions d’appui de l’Agence avec les besoins spécifiques des entreprises en matière de modernisation compétitive. Cette communication ciblera également les bureaux d’études en leur qualité de prescripteurs par excellence des services de l’Agence. III.4 Connaissance de l'environnement de la PME Etudes Afin de mieux cerner les besoins des PME, d’approfondir la connaissance des potentiels des secteurs et des régions et d’enrichir le portefeuille des actions d’appui de l’ANPME, des études ciblées seront menées en étroite collaboration avec les corporations professionnelles et les acteurs locaux. Observatoire de l’entreprise Durant la période du Plan de Développement, l’ANPME oeuvrera à l’activation de la mise en place de l'Observatoire de l’entreprise, compte tenu notamment de son importance comme instrument incontournable d’information, de suivi, d’analyse de la population des entreprises et d’identification de leurs besoins. III.5 Partenariat stratégique Il s’agit de poursuivre les actions de coopération déjà engagées dans le cadre des différents accords et conventions conclus et de renforcer la démarche pro active visant l’identification de nouveaux partenaires, aussi bien nationaux qu’internationaux, en vue de soutenir l’intervention de l’Agence en faveur des PME. III.6 Dispositifs de Veille et de R&D En vue d'améliorer ses prestations au profit des PME, l'Agence renforcera son activité de veille et de R&D lui permettant de développer des capacités d’anticipation et de réactivité par rapport à l’environnement et aux besoins des PME, et partant, d'optimiser de façon continue le rapport efficacité/coût de son intervention. Cette activité est axée en particulier sur l'identification de bonnes pratiques internationales en matière d'appui aux PME et sur le développement d'outils à même d'évaluer la qualité des prestations de l'Agence et leur impact sur les bénéficiaires. III.7 Démarche Qualité L'Agence développera une démarche qualité orientée client, par la mise en place de procédures et outils adaptés, afin d'améliorer ses performances et de répondre au mieux aux besoins des PME notamment en termes de disponibilité et d'accessibilité de l'information et du service, de délais de réponse, de niveau de satisfaction et de respect des procédures préalablement déterminées. IV. Gestion des ressources IV.1 Ressources humaines Pour la mise en œuvre de sa nouvelle stratégie d’intervention, l'Agence s’appuiera sur ses capacités opérationnelles constituées de ses ressources humaines propres, des membres du RIMANE, des réseaux locaux et des experts externes. Dans le cadre du présent Plan de Développement, l’Agence renforcera l'effectif de ses ressources humaines, notamment celles liées au métier de l’ANPME, et développera des plans de formation en adéquation avec les besoins en compétences requis par cette nouvelle stratégie. Le tableau ci-dessous illustre l’évolution des ressources humaines de l’Agence :

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