Lowell Cooper, MPH, Mdiv The speaker does not have any relevant financial relationships with any commercial interests L’orateur n’a pas de relation financière.

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1 Lowell Cooper, MPH, Mdiv The speaker does not have any relevant financial relationships with any commercial interests L’orateur n’a pas de relation financière pertinente avec des intérêts commerciaux

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3 Why board processes matter: 1. Most leadership training is for individualized positions of responsibility. Most major decisions are made in groups. 2. Institutional success is ultimately the responsibility of the board/exec committee. 3. Effective group decisions do not arise spontaneously. They result from deliberate designs in structure and social dynamics. 4. Good governance builds membership trust. 3 Pourquoi les processus du conseil d’administration comptent : 1. La plupart des formations de dirigeants sont pour des postes de responsabilité individualisée. La plupart des décisions importantes sont prises en groupes. 2. La réussite institutionnelle est en définitive la responsabilité du conseil d’administration/du comité exécutif. 3. Les décisions efficaces de groupe ne viennent pas spontanément. Elles sont le fruit de conceptions délibérées dans la structure et la dynamique sociale. 4. Une bonne gouvernance instaure la confiance des membres.

4 The most important human resource for the Church is TRUST La ressource humaine la plus importante pour l’église est la CONFIANCE

5 Two SDA governance systems: Ecclesiastical system  “Executive Committee”  Each entity part of a chain of organizations  Many employees--voting members of exec comm  Ex Com chair—internal  3 officers accountable to Exec Comm  More involved—mngmnt  Unincorporated status Institutional system  “Board of Trustees”  Each entity a ‘stand-alone’ organization  Few employees—voting members of board  Board chair—external  CEO primarily accountable to board  Less involved—mngmnt  Incorporated status 5 Deux systèmes adventistes de gouvernance : Système ecclésiastique  « comité exécutif »  Chaque entité fait partie d’une chaîne d’organisations  De nombreux employés -- membres votants du comité exécutif  Président du comité exécutif — interne  3 agents responsables devant le comité exécutif  D’autres sont impliqués — Gestion  Statut non constitué en société Système institutionnel  « Conseil d’administration »  Chaque entité est une organisation « autonome »  Peu d’employés-membres votants du conseil d’administration  Président du conseil d’administration — externe  PDG responsable devant le conseil d’administration  Moins impliqués — Gestion  Constitué en société

6 The Bottom Line  Both systems can function effectively  Effective functioning of the system requires:  Skilled leadership in group decision-making  Group members with diversity of competencies appropriate to the business  Intentionality about mission Ce qui importe  Les deux systèmes peuvent fonctionner efficacement  Un fonctionnement efficace du système nécessite :  Une direction experte dans la prise de décisions en groupe  Des membres de groupe avec des compétences variées appropriées pour l’entreprise  Intention de mission

7 Our challenge: “…there is one thing all boards have in common, regardless of their legal position. They do not function.” — Peter Drucker 7 Notre défi : "… il y a une chose que tous les conseils d’administration ont en commun, indépendamment de leur position juridique. Ils ne fonctionnent pas. »

8 Board diseases: 1. Shakes and tremors (time consumed with unproductive activity) 2. Dialog deficit disorder (leads to irritable trustee syndrome) 3. Disorientation (making decisions without sufficient information) 4. Glassiopia (cloudy vision, shortsighted mission 5. Paralysis (inability to address most urgent matters) 8 Maladies du conseil d’administration : 1. Secousses et tremblements (temps consacré à des activités improductives) 2. Problèmes de dialogue (qui conduisent au syndrome de l’administrateur irritable) 3. Désorientation (prise de décisions sans les informations nécessaires) 4. Cerveau embrouillé (vision confuse, absence de vision à long terme) 5. Paralysie (incapacité à répondre à la plupart des questions urgentes)

9 Waves of change in healthcare Yesterday Today and Tomorrow  Treatment of disease  Focus on patients  Physicians as customers  Fee for service  Quantity  Volume—services provided  Preservation of health  Focus on populations  Physicians as partners  Pay for value  Quality  Value—outcomes achieved 9 Vagues de changement dans les soins de santé Hier aujourd’hui et demain  Traitement de la maladie  Accent sur les patients  Les médecins sont des clients  Frais de service  Quantité  Volume — services fournis  Préservation de la santé  Se concentrer sur les populations  Les médecins sont des partenaires  Payer pour une valeur  Qualité  Valeur — résultats atteints

10 10 Better Governance Meilleure Gestion Better Performance Meilleure Performance Better Health Care Meilleurs Soins

11 Board basics: 1. Competency of directors 2. Culture of the boardroom 3. Care of fiduciary obligations 4. Conduct of essential functions 11 Règles de base du conseil d’administration : 1. Compétence des administrateurs 2. La culture de la salle de réunion 3. Soin des obligations fiduciaires 4. Conduite des fonctions essentielles

12 Competency of directors: Personal Professional  Reputation (integrity)  Time and commitment  Objectivity in thinking  Ability to function beyond ‘self-interest’  Team member or soloist  Social behavior  Training/education  Experience  Skill and judgment 12 Compétence des administrateurs : Personnelle Professionnelle  Réputation (intégrité)  Temps et engagement  Objectivité dans la réflexion  Capacité à fonctionner au-delà de « l’intérêt personnel »  Membre d’équipe ou individualiste  Comportement social  Formation/éducation  Expérience  Compétence et jugement

13 Look for Board members who: 1. Attend meetings regularly 2. Do their homework, come prepared 3. Disclose potential conflicts of interest 4. Understand the organization and its work 5. Recognize and respond to warning signals 6. Maintain confidentiality of ‘inside’ info 7. Challenge assumptions and refrain from excessive deference to management 13 Rechercher des membres du conseil d’administration qui : 1. Assistent régulièrement aux réunions 2. Ils font leurs devoirs, viennent préparés 3. Divulguent les conflits d’intérêts potentiels 4. Comprennent l’organisation et son œuvre 5. Reconnaissent les signaux d’avertissement et y répondent 6. Maintiennent la confidentialité de l’information « intérieure » 7. Remettent en cause les hypothèses et s’abstiennent de déférence excessive envers la direction

14 Board basics: 1. Competency of directors 2. Culture of the boardroom 14 1. Compétence des administrateurs 2. La culture de la salle de réunion Règles de base du conseil d’administration :

15 15 Strategy/ Procedures/ Programs/ Policies Organizational culture Stratégie/ procédures/ programmes/ politiques La culture de l’organisation

16 “I really had some strong convictions on that matter but I didn’t say anything about it…” 16 « J’avais vraiment de fortes convictions sur ce sujet, mais je n‘en ai rien dit… »

17 “…the highest-performing companies have extremely contentious boards that regard dissent as an obligation and that treat no subject as un-discussable.” —Sonnenfeld 17 « … les entreprises les plus performantes ont des conseils d’administration extrêmement houleux qui considèrent la dissension comme une obligation et ne traite aucun sujet comme indiscutable. » — Sonnenfeld

18 Elements of board room culture Commitment to excellence Enthusiasm about mission Attitude Effective use of time Focus on strategic issues Attention Safe to talk Good group dynamics Atmosphere Ambiance Governance not management Big picture/future perspective Altitude 18 Éléments de la culture de la salle de réunion Engagement à l’excellence Enthousiasme pour la mission Se concentre sur les problèmes stratégiques Discussion sans danger Bonne dynamique de groupe Gouvernance et non gestion Vue d’ensemble/vision du futur

19 Risks of ‘Groupthink’ 1. Deference to the view of the leader or influential spokesperson for an idea 2. Uncritically supporting an idea because it appears to be popular 3. Unwillingness to listen to dissent 4. Unwillingness to express dissent in order to retain a favorable opinion of others 19 Risques du ‘groupe de réflexion’ 1. Déférence envers l’avis du dirigeant ou d’un porte- parole influent pour une idée 2. Soutenir une idée sans examen critique parce qu‘elle semble être populaire 3. Réticence à écouter les dissensions 4. Refus d’exprimer son désaccord pour continuer à être bien vu des autres

20 Board basics: 1. Competency of directors 2. Culture of the boardroom 3. Care of fiduciary obligations 20 Règles de base du conseil d’administration : 1. Compétence des administrateurs 2. La culture de la salle de réunion 3. Soin des obligations fiduciaires

21 Fiduciary obligations of trustees Care Soin Obedience Obéissance Loyalty Loyauté 21 Obligations fiduciaires des administrateurs

22 Fiduciary  Someone who acts for and on behalf of another in a relationship of trust.  Requires action at all times for the sole benefit and interest of the one who trusts.  Therefore, a ‘board of trustees’ acts not in its own interest but in the interest of the ‘owners’ of the institution. 22 Fiduciaire  Personne qui agit au nom et pour le compte de quelqu’un d’autre dans une relation de confiance.  Demande une action constante pour le seul profit et l’intérêt de celui ou celle qui fait confiance.  Par conséquent, un « conseil d’administration » n’agit pas en son propre intérêt mais dans celui des ‘propriétaires’ de l’institution.

23 The duty of care What does it mean: The manner in which the board makes decisions and oversees the institution. What to look for: Board education and orientation for new trustees Trustees attend meetings regularly Trustees receive background material ahead of time Decisions reflect best interest of the organization Timely presentation of materials Access to experts and opinions 23 Le devoir de soin Qu’est-ce que cela signifie : La façon dont le conseil d’administration prend ses décisions et supervise l’institution. Que rechercher : Formation et orientation des nouveaux administrateurs au conseil d’administration Les administrateurs assistent régulièrement aux réunions Les administrateurs reçoivent à l’avance la documentation sur l’ordre du jour Les décisions reflètent le meilleur intérêt de l’organisation Présentation opportune du matériel Accès à des experts et à des opinions

24 The duty of loyalty What does it mean: Faithfulness to the organization and its mission What to look for: Position not used for personal advantage Conflict of interest disclosures Undivided allegiance when making decisions Maintaining confidentiality of privileged info 24 L’obligation de loyauté Qu’est-ce que cela signifie : Fidélité à l’organisation et à sa mission Que rechercher : La position n’est pas utilisée pour un avantage personnel Divulgations de conflit d’intérêts Allégeance totale lors de la prise de décisions Maintien de la confidentialité des informations privilégiées

25 The duty of obedience What does it mean: Faithfulness to corporate purpose and mission What to look for: Compliance with governance documents Compliance with laws Fulfilling commitments (to owners, to employees, to clients, to community, to government) 25 Le devoir d’obéissance Qu’est-ce que cela signifie : La fidélité aux buts et à la mission de l’entreprise Que rechercher : La conformité aux documents de gouvernance La conformité avec les lois Remplir les engagements (envers les propriétaires, les employés, les clients, la collectivité, le gouvernement)

26 What is ‘the law’? Who cares? 1. State corporation laws—as applied by the attorney general 2. State and federal regulatory agencies 3. State and federal legistlatures 4. State and federal courts, bankruptcy courts 5. Public policy groups 6. Third parties whose rights and interests can be affected by fiduciary conduct (creditors and bondholders) 26 Quelle est la ‘loi’ ? Qui s’en soucie ? 1. Lois de l’état pour les entreprises — telle qu’appliquée par le procureur général 2. Les organismes de réglementation de l’état et de la région 3. Législatures de l’état et de la région 4. Tribunaux de l’état et de la région, tribunaux de faillite 5. Groupes de politique publique 6. Les tiers dont les droits et les intérêts peuvent être affectés par la conduite des fiduciaires (les créanciers et les actionnaires)

27 Board basics: 1. Competency of directors 2. Culture of the boardroom 3. Care of fiduciary obligations 4. Conduct of essential functions 27 Règles de base du conseil d’administration : 1. Compétence des administrateurs 2. La culture de la salle de réunion 3. Soin des obligations fiduciaires 4. Conduite des fonctions essentielles

28 Essentials for the Board agenda: 1. Quality and patient safety 2. Finance 3. Strategy 4. Management (select, appoint, hold accountable) 5. Board development 6. Institutional viability 28 Indispensable pour l’ordre du jour du conseil d’administration : 1. La qualité et la sécurité des patients 2. Finances 3. Stratégie 4. Gestion (sélectionner, nommer, tenir responsable) 5. Développement du conseil d’administration 6. Viabilité institutionnelle

29 The complexity of organizations and their conduct in society requires an increasing sophistication and attentiveness to governance. Board members need to work harder, faster, smarter and longer. 29 La complexité des organisations et leur conduite dans la société exigent une sophistication croissante et une attention à la gouvernance. Les membres du conseil d’administration doivent travailler plus intensément, plus rapidement, plus intelligemment et plus longtemps.

30 Develop boards that: 1. Maintain institutional focus on mission 2. Display good group dynamics 3. Represent range of expertise needed 4. Respect and monitor compliance with law 5. Select competent management—and hold management accountable 6. Shape the future, not idealize the past 7. Protect, utilize and build resources 8. Exhibit mindset for continuous improvement 30 Développer des conseils qui : 1. Maintiennent l’institution axée sur la mission 2. Manifestent une bonne dynamique de groupe 3. Représentent la gamme d’expertise nécessaire 4. Respectent et surveillent la conformité aux lois 5. Sélectionnent une direction compétente et demandent des comptes à la direction 6. Façonnent l’avenir, sans idéaliser le passé 7. Protègent, utilisent et développent les ressources 8. Ont une mentalité d’amélioration continue

31 Governance efficiency 1. Adequate frequency of meetings 2. Agenda development and management 3. Appointment and delegation of responsibility to committees 4. Use of board-focused technology 5. Board policy formulation 6. Board member orientation and training 7. Board self-assessment 31 Efficacité de la gouvernance 1. Réunions suffisamment fréquentes 2. Élaboration et gestion de l’ordre du jour 3. Nomination et délégation de responsabilité aux comités 4. Utilisation d’une technologie centrée sur le conseil d’administration 5. Formulation d’une politique du conseil d’administration 6. Orientation et formation du membre du conseil d’administration 7. Auto-évaluation du conseil d’administration