COPYRIGHT © tout droits réservés Evaluation des salariés 1. L’entretiens professionnels : une obligation légale 2. Logiques et dimensions de l’appréciation 3. Approche instrumentale

COPYRIGHT © tout droits réservés Introduction Le système d’évaluation doit être relié aux autres composantes du système de GRH :  Rémunération, Formation et compétences, GPEC, Mobilité, Carrière… Il implique une réflexion sur son usage et sur le mode de management de l’organisation D’après une étude réalisée par l’APEC en 2002 :  73% des cadres des entreprises de plus de 2000 salariés sont évalués au moins une fois pas an  19% dans les sociétés de moins de 50 salariés

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels La loi du 5/12/2003 impose aux entreprises de mettre en place un entretien professionnel tous les deux ans minimum  Entreprises concernées par l’ANI (secteurs commerciaux, industriels et artisanaux)  Non obligatoire pour les entreprises agricoles, de l’économie sociale et les professions libérales Le bilan d’étape professionnel récemment mis en place (loi du 24/ ) La loi du 24/ impose également aux entreprises de plus de 50 salariés de réaliser un entretien professionnel pour les salariés de 45 ans et plus (appelé aussi, « entretien de seconde partie de carrière »).

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels Une distinction claire doit être faite entre entretien professionnel et entretiens d’évaluation :  L’entretien d’évaluation est centré sur l’emploi et le résultat opérationnel. L’objectif est de développer les performances de chaque salarié en leur montrant ce que l’entreprise attend d’eux, de les guider dans la réalisation de leurs missions et de déterminer les moyens nécessaires à l’amélioration de leur performance.  L’entretien professionnel est centré sur les besoins de formation et les attentes professionnelles. L’objectif est de permettre aux salariés de participer activement à leurs parcours professionnel et au développement de leurs compétences en contribuant à préparer les décisions en matière d’évolution professionnelle, de formation et de recrutement.  livret_entretien_prof.pdf livret_entretien_prof.pdf

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels L’entretien professionnel : Obligatoire pour tous les salariés ayant au moins 2 ans d’ancienneté, il a lieu tous les deux ans. Son objectif est d’amener le salarié à devenir acteur de son évolution professionnelle et de développer la professionnalisation du salarié, notamment par l’identification d’actions de formation à mettre en œuvre.

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels L’accord de branche définit les modalités de préparation et de mise en œuvre, l’information des instances représentatives du personnel, la formalisation des conclusions, et les suites à réserver en cas de désaccord.

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels Les thèmes abordés sont les suivants :  moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation et à la formation des salariés  identification des objectifs de professionnalisation afin de permettre au salarié d’améliorer ses compétences et/ou de renforcer ses qualifications  choix des dispositifs de formation correspondant aux objectifs retenus  conditions de réalisation de la formation et les engagements réciproques  action à engager au titre du DIF entretien professionnel guide manager.doc Entretien professionnel guide salariés.doc

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels Le bilan d’étape professionnel (BEP) = parcours professionnel Tout salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté peut bénéficier à sa demande d’un BEP, dont l’objet est de réaliser un diagnostic sur ses capacités professionnelles et d’identifier ses besoins de formation. Le bilan est renouvelé tous les cinq ans.

COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Les entretiens professionnels L’entretien de seconde partie de carrière = professionnalisation dans l’emploi pour les salariés de 45 ans et plus Obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés, chaque salarié doit bénéficier, dans l’année qui suit son 45e anniversaire, d’un entretien professionnel au cours duquel il doit être informé de ses droits en matière d’accès à un bilan d’étape professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation.

COPYRIGHT © tout droits réservés Deux dimensions de l’appréciation Instrumentale Évaluation des résultats et Axes d’amélioration Instrumentale Évaluation des résultats et Axes d’amélioration Symbolique appropriation de rôles qui passe par le discours Symbolique appropriation de rôles qui passe par le discours

COPYRIGHT © tout droits réservés Le pôle instrumental de l’entretien d’appréciation est réducteur : par ex, il est difficile de fixer des objectifs précis en situation d’incertitude (cas de la R&D) L’appréciation peut alors mobiliser le niveau symbolique:  Le travail d’appropriation symbolique renforce les modalités d’autocontrôle  L’appropriation symbolique passe par le langage :  le langage est une activité de structuration de l’identité individuelle et sociale  il n’est pas le simple support des représentations, il est aussi l’outil d’élaboration des représentations  Elle permet de réactiver le sens donné aux actions Martin D.P, Paraponaris C.M, Logiques et dimensions de l’appréciation

COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Logiques et dimensions de l’appréciation Les deux dimensions de l’appréciation : une vision élargie (ex: le cas des activités d’innovation équipes R&D)  Portée instrumentale : évaluer le contenu des actions processus mobilisés en situation de travail, compétences utilisées, résultats atteints…  Portée symbolique : la dimension interprétative joue un rôle important  Trois registres en interaction sont sollicités : Salarié comme personne (processus identitaire) ex: se positionner comme chercheur, être impliqué Sa place au sein d’équipes (jeux d’interactions) ex : intégrer la dimension collective d’un projet d’innovation/aspirations individuelles Rappel et réactivation des conventions -ou sous cultures- de l’entreprise ex : faciliter la circulation des connaissances/accepter les conventions

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Quatre niveaux sont en général retenus dans l’évaluation :  Le travail réalisé : activités ou missions, efforts effectués et comportement au travail.  Les résultats : analyse des écarts entre les résultats attendus et ceux obtenus; les objectifs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.  Les caractéristiques personnelles : personnalité, qualités relationnelles, aptitudes,…Il s’agit d’évaluer les compétences de la personne dans ce quelle mobilise comme savoir, savoir- faire et savoir être dans le tenue de son emploi.  La fixation et l’accompagnement de nouveaux objectifs

COPYRIGHT © tout droits réservés n 3. Approche instrumentale Projets du salarié Fixer objectifs Bilan Année Ecoulée

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Règles de confort

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Comment procéder ? Les 7 clés de succès de l’évaluation selon S. Guerrero (2004)  Implication du manager  Formation et préparation du manager  Implication et préparation du collaborateur  Réel impact sur l’avenir du salarié  Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entreprise pour témoigner de l’exemplarité et de la rigueur de l’évaluation  Critères explicites et reconnus de tous  Accompagnement régulier sur le poste de travail

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale SensibiliserPourquoi ?Modalités possibles ? Responsables hiérarchiques Parce qu’ils exercent un rôle de managers, peuvent être questionnés par les salariés, être sollicités pour conduire l’entretien et/ou mettre en application les résultats... - Réunion interne d’information - Appui d’un consultant externe Salariés Parce qu’ils doivent connaître très précisément le rôle et l’intérêt de l’entretien pour le rendre fructueux. - Information de l’encadrement - Réunion collective - Diffusion d’une note explicative Représentants du personnel Parce qu’ils sont un relais d’information efficace auprès des salariés sur les enjeux de l’entretien professionnel. Informations au cours des réunions régulières ou spécifiques sur ce thème Réussir l’entretien professionnel implique de la part de la direction de l’entreprise de préciser, en amont, les objectifs et les conditions de sa mise en oeuvre ; puis, en fonction de ces éléments, de mettre en place quelques étapes préalables.

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Exemples d’informations utilesObjectif Fiche de posteIdentifier les missions, activités et tâches liées au poste de travail. Compteur DIFConnaître les nombres d’heures que le salarié peut utiliser au titre du droit individuel à la formation Curriculum VitaeRepérer les connaissances et compétences acquises… Fiche de poste des précédents emplois occupés dans l’entreprise …celles peu ou pas utilisées dans le poste actuel, le parcours professionnel déjà accompli Comptes rendus des précédents entretiens Prendre connaissance ou se remémorer ce qui a déjà été dit, mesurer l’avancée des projets précédemment définis... Employeur, responsable hiérarchique direct ou « N+2 »... Quelle que soit la personne qui conduit l’entretien, il est souhaitable qu’elle dispose d’un certain nombre d’informations sur chacun des salariés concernés

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale La gestion par objectifs : 4 étapes  Définition des objectifs avec le N+1 : résultats visés, moyens et activités conduisant à ces résultats  Détermination d’un échéancier pour atteindre l’objectif visé  Confrontation des résultats obtenus et des objectifs visés : analyse des écarts, diagnostic des causes, pistes d’actions correctrices  Définition de nouveaux objectifs et mise en œuvre des actions permettant de surmonter les difficultés ou les obstacles rencontrés précédemment.

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Caractéristiques des objectifs :  Qualitatifs ou quantitatifs  Spécifiques à chaque personne  Adaptés à l’environnement du poste  Réalistes et réalisables (assortis de moyens adaptés)  Suivis Les objectifs SMART S : significatifs M : mesurables A : ambitieux R : réalistes T : dans le temps

COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Approche instrumentale L’entretien en face à face : entretien individuel entre un agent et son supérieur hiérarchique immédiat (N+1) Les phases o Bilan des objectifs ou axes de progrès fixés l’année précédente, o Problèmes rencontrés pendant l’année : recherche de moyens plus efficaces et actions correctives, o Désirs de formation, o Déroulement de carrière envisagé, o Discussion de nouveaux objectifs pour l’année à venir.

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Mener un entretien en face à face : éviter les pièges : selon S. Guerrero (2004)  La pause café : l’entretien est un moment de bilan amical ou l’on fait le point de manière détendue  Le dialogue de sourds : apparaît lorsqu’un désaccord entre le manager et son collaborateur existe sans discussion possible  Souvent lié à des erreurs d’attribution (les succès ou échecs sont attribués à des causes différentes)  La « fusillade » : Ce type d’entretien ne s’appuie pas sur une discussion mais sur une évaluation à sens unique.

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Autres outils : Le 360°: il s’agit d’évaluer les compétences d’un individu à partir de référentiels remplis par : Lui-même Son n+1 et autres supérieurs hiérarchiques Ses collègues Ses subordonnés Des personnes extérieures à l’entreprise qui sont en relation directe avec le cadre évalué Les référentiels sont construits autour de différents thèmes : Leadership, communication, capacité à faire progresser ses collaborateurs, relations humaines, capacités de travail d’équipe, ouverture d’esprit Grille envoyée de façon anonyme à la DRH ou cabinet conseil

COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Approche instrumentale Assessment center : centre d’évaluation ou encore, bilan comportemental (USA développé par ATT) Un ensemble de techniques (observations, simulations, tests psychologiques, entretiens, études de cas…) Des situations d’évaluation hétérogènes (évaluation annuelle, recrutement, besoins en formation, accession à la cellule des hauts potentiels…) Un investissement lourd (plusieurs spécialistes de l’évaluation et représentants des métiers visés/ structure relativement permanente) Une session d’évaluation dure entre 1 et 4 jours Un groupe de 5 à 10 participant est réuni avec plusieurs évaluateurs Un feedback précis doit être assuré en fin de période

COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Approche instrumentale Assessment center : centre d’évaluation ou encore, bilan comportemental (USA développé par ATT) FACTEURS CLEF DE SUCCES ? Identification précise des besoins et des objectifs Formation des évaluateurs Contrôle et suivi de la validité des décisions prises à l’issue de l’évaluation Contrôle et suivi de la rentabilité du centre Qualité et précision du feed-back auprès des évalués

COPYRIGHT © tout droits réservés Conclusion Quelques conseils pour mener les entretiens… o Etre conscient des préjugés et en tenir compte o Consacrer une durée suffisante aux entretiens o Créer un environnement favorable o Commencer l’entretien en présentant sa nature, les règles du jeu, les avantages que l’on peut en tirer, son but... o Eviter tout malentendu, tout conflit : faire un effort pour essayer de comprendre les arguments de l’autre o Eviter de critiquer, de punir, de régler des comptes, de s ’imposer avec force… o S’assurer en fin d’entretien que les deux parties se sont bien comprises o Utiliser à bon escient et de manière constructive les résultats de l ’appréciation, contrat psychologique précis : objectifs d’amélioration, délais de réalisation, engagements datés pour les mises au point ou nouvelles évaluations. (Selon P. Louart, 1991)

COPYRIGHT © tout droits réservés Bibliographie  A. Dietrich, F. Pigeyre, La gestion des ressources humaines, Repères, La Découverte, Paris  S. Guerrero, Les outils des RH, les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod,  P. Louart, Gestion des ressources humaines, Eyrolles Université,  D-M. Martin, C. Paraponaris, « Du rôle des entretiens d’appréciation dans les activités d’innovation : le cas des services R&D, 14 ème Congrès de l’AGRH, Grenoble,  D. Weiss et al. Ressources Humaines, 2ième édition, Editions d’organisation, 2003