Le post-taylorisme L ’école des relations humaines l’OST, en démotivant les travailleurs, pouvait être un frein à l’augmentation de la productivité

Les r é actions à l ’ organisation taylorienne D è s les ann é es 1920, des chercheurs en psychologie sociale de « l ’é cole des relations humaines » d é montr è rent empiriquement que l ’ OST, en d é motivant les travailleurs, pouvait être un frein à l ’ augmentation de la productivit é. Les principales conclusions des recherch é de cette é cole sont: - la quantit é du travail accomplie par un individu n ’ est pas d é termin é e par sa capacit é physique (approche taylorienne) mais par sa capacit é sociale, c'est- à -dire son int é gration sociale, - les r é compenses non financi è res (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la motivation

- la sp é cialisation de l ’ OST n ’ est pas la forme la plus efficace de l ’ organisation du travail - les employ é s ne r é agissent pas en tant qu ’ individus mais en tant que membres d ’ un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeurs Les principaux auteurs de cette é cole sont : Kurt Lewin (dynamique des groupes), Maslow (hi é rarchie des besoins), Herzberg (la motivation des hommes (facteurs d ’ hygi è ne leur satisfaction limite le m é contentement mais ne motivent pas, facteurs motivants), McGregor (th é orie X et Y contrôle de l ’ homme ou le contrôle du travail)

Les formes du post-taylorisme L ’ organisation du travail post-taylorienne est d é termin é e par quatre facteurs principaux : - elle a un aspect d é fensif : rem é dier aux dysfonctionnements li é s au taylorisme ; - elle constitue une nouvelle strat é gie é conomique offensive fond é e sur la comp é titivit é -produit ou qualit é (fiabilit é, nouveaut é, avance technologique, mise à disposition rapide des produits sur le march é, etc.) et requ é rant la flexibilit é des é quipements et des hommes ; - elle est favoris é e par l ’ automatisation des processus de production qui remplace les anciens OS ; - enfin, l ’é l é vation du niveau culturel des ouvriers la permet, et la rend psychologiquement n é cessaire, car elle fait davantage appel à l ’ intelligence de la main d ’œ uvre.

Les nouvelles formes d ’ organisations donnent plus d ’ autonomie aux salari é s. - La rotation des postes : l ’ ouvrier occupe successivement diff é rents postes de travail, d ’ o ù moins de monotonie, une vision plus globale du processus de production et une responsabilisation accrue. - L ’é largissement des tâches les tâches sont moins fragment é es et donc, plus int é ressantes. Les nouvelles formes d’organisation

-L ’ enrichissement des tâches : le travail s ’é tend à certaines tâches, tels que r é glage et entretien des machines, contrôle de la qualit é du produit. - Les groupes semi-autonomes : constitu é s de quelques ouvriers, ils s ’ organisent librement pour r é aliser une certaine norme de production (toujours fix é e par la hi é rarchie). Les tâches sont r é parties d ’ un commun accord. Le groupe est responsable de sa production. - Les cercles de qualit é : des groupes de volontaires se r é unissent pour am é liorer la qualit é des produits et les performances r é alis é es.

Port é e et limites du post-taylorisme L ’ inspiration de base de toutes ces techniques de gestion des ressources humaines est la même : en ne consid é rant plus autant le travailleur comme un simple rouage, en faisant plus appel à son intelligence, à son savoir, à son sens des initiatives et des responsabilit é s, l ’ entreprise tente d ’ am é liorer sa comp é titivit é par l ’é l é vation de la productivit é du travail. Ce mouvement s ’ inscrit en effet dans le contexte mondial de concurrence exacerb é e. Mais dire que ces techniques suffisent à fonder une relation totalement nouvelle entre le salari é et son entreprise, serait sans doute exag é r é. L ’ OST survit encore au sein de nombreuses entreprises et la logique de la division du travail est à l ’œ uvre même lorsqu ’ il y a une recomposition des tâches.

Dans l’automobile, où le mouvement de réforme a pris naissance, le taylorisme et la chaîne fordiste sont encore très présents. De nombreuses branches se convertissent même à une sorte de néo-taylorisme : la restauration rapide

Dans l ’ automobile, o ù le mouvement de r é forme a pris naissance, le taylorisme et la cha î ne fordiste sont encore tr è s pr é sents. De nombreuses branches se convertissent même à une sorte de n é o- taylorisme : la restauration rapide, la saisie informatique de donn é es, par exemple.

Conclusion du chapitre premier Revenant un peu en arrière pour voir quels sont les principaux enseignement à tirer du premier chapitre: Tout d’abord, l’organisation du travail s’est imposée avec Taylor comme une nécessité pour pouvoir augmenter la production et la productivité. Elle s’est développée par la spécialisation des taches et la séparation entre la conception du travail et son exécution. Le contrôle est omniprésent dans cette organisation. Ford a poussé encore plus loin cette nouvelle forme d’organisation en mettant en place la standardisation et le travail à la chaine Ce qui a eu des avantages indéniables sur le plan économique: développement de la production de masse, développement de la consommation de masse, mais d’un autre coté, elle a des inconvénients sur le plan social et le climat du travail (déqualification du personnel, cadence du travail etc) Comme réaction a cette forme d’organisation qui a gagné presque tous les secteurs de production (compte tenu de son efficacité) on va assister au développement d’un courant de pensée plus ou moins récent, qui s’appelle l’école des relations humaines. Ce sont tous les théoriciens qui pensent que l’OST n’est pas la seule forme d’organisation du travail possible pour améliorer la productivité. Et ont répondu à ces inconvénients par d’autres formes d’organisation qui donnent plus d’importance aux conditions de travail (enrichissement des taches, élargissement des taches, groupes semi autonomes etc.