Le conseiller en prévention - psychologue face aux situations de harcèlement au travail Sandra BILLY Conseiller en prévention - Psychologue du travail Cours de déontologie et interculturalité dans la pratique de l’intervention psychologique (11 mai ème partie) Faculté des Sciences Psychologiques et de l’Éducation Université Libre de Bruxelles

1 Modèle d’analyse Niveaux d’analyse Pratiques d’interventionNiveaux de confidentialité Niveaux de prévention IndividuelAccompagnement du plaignantElevéTertiaire InterpersonnelConciliation/Médiation/Arbitrage ↑↑ GroupalIntervention au niveau de la dynamique du groupe ↓↓ OrganisationnelRecommandations à l’employeur BasPrimaire

2 Accompagnement individuel du plaignant Soutien psychologique Avantages: Confidentialité de la démarche Valorisation des compétences du plaignant Facteurs de succès: Compétences cliniques PDC et CP Rester orienté sur la situation de travail Multipartialité « virtuelle » Réseau d’intervenants sur le plan clinique Le niveau individuel

3 Le niveau interpersonnel La conciliation: la rencontre individuelle avec la personne mise en cause Garantir la multipartialité Faire part des faits exposés par le plaignant Les mettre en relation avec la version de la personne mise en cause Lever l’anonymat du plaignant Pour permettre une évocation précise des faits Pour ne pas laisser une part trop grande à l’imaginaire Un droit légitime de la personne mise en cause Adapter la terminologie Le terme légal de « plainte » utilisé dans le cadre des procédures tant formelles qu’informelles est source de malentendus dommageables

4 Avantages: présente a priori un intérêt pour toutes les parties Au mieux, le plaignant constate la fin des comportements indésirables Sans conséquence préjudiciable pour la personne mise en cause Qui exprime sa version dans un contexte relativement préservé de l’asymétrie des positions de victime et d’auteur décrite par la loi Il ne s’ensuit aucune sanction, y compris de la part de la LH qui peut ne pas être associée au débat Démarche compatible avec un niveau élevé de confidentialité

5 La conciliation: la réunion des parties Les entretiens individuels comme préalable à la réunion des protagonistes Le conciliateur élabore les conditions d’un accord Il peut proposer des solutions sur le fond mais au-delà il est essentiel de repositionner les parties en tant qu’acteurs principaux de la gestion de leurs différends La réunion des parties permet d’acter une situation et de confirmer les engagements pris Une question de bon sens ?

6 Facteurs de succès: Culture de conciliation dans l’entreprise et large diffusion des pratiques en matière de gestion des conflits Explicitation claire des faits à la personne mise en cause et levée de l’anonymat du plaignant Recours à une terminologie adaptée Entretiens individuels préparatoires à la réunion des parties

7 La médiation:  Implique l’intervention d’une tierce personne impartiale dont le rôle va être d’aider les parties à s’entendre sur une solution mutuellement acceptable, la responsabilité de la décision incombant aux parties en conflit Le médiateur n’a aucun pouvoir de décision Le médiateur ne propose pas de solution

8 Les étapes du processus de médiation: Présentation et acceptation de la médiation L’action de médiation peut être initiée par les parties en conflit, l’une d’entre elles ou par une instance qui leur est supérieure Présentation des buts et des moyens de la démarche Recours temporaire à des entretiens séparés lorsque la charge conflictuelle est importante Le médiateur vérifie sa capacité à se distancier Phase d’écoute et de définition des problèmes Favoriser l’expression des opinions et des émotions Aller au-delà du ressenti: les faits, leurs conséquences, les attentes de changements

9 Phase de résolution Le médiateur propose des procédures Il soutient les parties dans la recherche de points d’accord Son rôle est de rester garant du dispositif établi Les parties énumèrent les solutions envisageables, leurs avantages et inconvénients Phase de conclusion et de validation Les parties opèrent un choix Le médiateur fait réfléchir sur les implications de la décision prise et aide à sa mise en œuvre Formalisation de l’accord: le recours à l’écrit Validation de l’accord: l’implication de la LH

10 Avantages: favorise une gestion autonome des conflits N’est possible stricto sensu que si les parties ont un intérêt partagé et égal à rechercher un compromis Le cadre légal ne crée pas un terrain favorable Facteurs de succès: Acceptation du dispositif de médiation lui-même Recours à un certain niveau de formalisme Implication judicieuse de la LH

11 L’arbitrage:  suppose l’implication d’une personne qui a l’autorité et la responsabilité pour prendre une décision applicable aux parties Mode de résolution des conflits voulu ou imposé aux parties Dans le rôle de l’arbitre: la LH et la DRH Le conseiller en prévention: un informateur indépendant qui instruit le dossier selon un principe de multipartialité, interroge les protagonistes, les témoins, dispense des conseils à toutes les parties L’arbitre tranche le conflit selon des critères qui lui sont propres ou en référence à un règlement explicite ou implicite

12 Avantages: réduit les dommages que les parties peuvent se causer à elles-mêmes et à leur environnement Pratiqué comme une opération coup de poing, il a peu d’effet positif d’amélioration sur le plan de la relation directe entre les protagonistes Facteurs de succès: C’est lorsque le processus d’arbitrage s’insère de manière souple et non systématique dans les modes de gestion courante de la LH (acteur de 1ère ligne dans la gestion des conflits) que les résultats sont les plus encourageants

13 Le niveau groupal Les effets du conflit sur les témoins: Des interventions justifiées par: Le renforcement du sentiment d’insécurité lié au phénomène d’identification La dégradation de l’ambiance de travail Un niveau de tensions accru Une lassitude à l’égard du conflit

14 Avantages: Renforcer les liens d’appartenance au groupe en dépassant la stigmatisation des positions individuelles Restaurer une identité collective qui ne soit pas surdéterminée par le conflit Facteurs de succès: Examiner la pertinence d’un travail individuel en pré-requis

15 Les conflits à l’échelle d’un groupe: Un travailleur en difficulté par rapport à un groupe de personnes Un groupe de travailleurs qui subit des effets négatifs liés au comportement d’un seul individu L’affrontement de deux groupes en cas de conflit interpersonnel aggravé  Ecouter toutes les versions Découvrir les enjeux du conflits et les forces positives sur lesquelles il sera possible de bâtir le changement Responsabiliser chacun quant à son rôle dans le maintien du conflit Dégager les lignes communes et les pistes d’actions

16 Avantages: Gérer le conflit au niveau où il se construit Eviter un glissement vers une plus grande individualisation des relations de travail Facteurs de succès: Information des travailleurs sur le processus en cours et les différentes étapes Des entretiens individuels préparatoires aux réunions de groupe Concerter et associer la LH Présenter les mesures proposées et conclure l’intervention

17 Le niveau organisationnel Recommandations adressées à l’employeur Pour mettre fin aux comportements indésirables Pour réduire les facteurs de risque identifiés Avantages: Atteinte d’un niveau de prévention primaire de par la recherche d’une meilleure maîtrise des facteurs de risque Facteurs de succès: Volonté institutionnelle d’agir sur les sources potentielles de conflits au travail Reconnaissance du CP en tant que conseiller de toutes les parties en ce compris l’employeur

18 Méthodologie d’analyse de cas Répartition en sous-groupes Lecture et discussion du cas proposé Présentation du cas par un représentant du groupe: Identification de la problématique et mesures déjà prises Choix des niveaux d’intervention et mesures de gestion/correction proposées en regard du modèle d’analyse présenté

19 Cas 1: Catherine et Valérie Points d’attention : Intervention au niveau interpersonnel de type conciliation non finalisé. Un accompagnement individuel plus important aurait peut être permis des ajustements positifs avant de conclure à la nécessité d’interpeller la personne mise en cause. Une fois les faits portés à la connaissance de la personne mise en cause, la réunion des parties aurait pu être programmée afin de confirmer les engagements pris et de traiter les tensions résiduelles ou réactionnelles au contact initié avec la personne mise en cause

20 Cas 2: François se sent harcelé Points d’attention : En première analyse, plusieurs personnes subiraient des effets négatifs liés au comportement d’un seul individu, le chef. Pas d’approfondissement de cette donnée par le conseiller en prévention qui dispose pourtant de courriers émanant de collègues. Le CP aurait pu solliciter une entrevue individuelle et confidentielle avec chacune des personnes ayant fournit un écrit et évaluer la situation autrement qu’à travers l’unique version de François. Ce recueil d’informations aurait permis d’orienter les conseils dispensés à François.

21 Les résultats de l’enquête traduisent un retournement de situation à moins que déjà au départ, les versions n’étaient pas aussi unanimes que François le prétend. On constate une information insuffisante sur les difficultés économiques de l’entreprise et une communication déficiente sur les objectifs à atteindre et l’évaluation du personnel Ce cas illustre également les effets du conflit sur les témoins : sentiment d’insécurité lié au phénomène d’identification, dégradation de l’ambiance de travail, niveau de tensions accru et lassitude face au conflit.

22 Cas 3: Roland se plaint de brimades et d’isolement Points d’attention : Roland estime être mis en difficulté par un groupe de personnes. Difficulté de contrôler les effets d’interférences réelles ou non entre vie privée et vie professionnelle. Rôle déficient de la hiérarchie dans la gestion des conflits. Une entrevue avec le supérieur hiérarchique permettrait de le sensibiliser à la dynamique de groupe qu’il contribue à installer par son absence de gestion.

23 Il serait pertinent d’amener Roland à déterminer plus clairement les personnes les plus à l’origine de comportements indésirable. Le conseiller en prévention pourrait ensuite les inviter à une rencontre individuelle. Prévoir une réunion d’équipe animée par le supérieur hiérarchique en présence du conseiller en prévention (réaffirmer des valeurs de respect et de collaboration au travail, travail avec l’ensemble du groupe : Roland, les personnes qui ont manifesté des comportements indésirables et les spectateurs passifs qui sont co- responsables de la dynamique instaurée).

24 Cas 4: Pierre et son équipe Points d’attention : Intérêt de faire porter l’analyse sur un niveau organisationnel. La diffusion insuffisante des objectifs imposés à l’équipe fragilise Pierre dans son rôle de leader. Nécessité de légitimer l’autorité de Pierre par une intervention de la Direction. Une réflexion pourrait être initiée concernant les modalités optimales de conduite des projets ou encore sur les critères pris en compte dans le recrutement du personnel (l’aptitude managériale est-elle un de ces critères ? )

25 Cas 5: Chantal est à bout de nerfs Points d’attention : Bénéfices secondaires et évolution vers des réactions d’exclusion de la part de l’entourage professionnel direct de Chantal. Manque de consistance dans le processus décisionnel et dans la gestion quotidienne. Un travail de sensibilisation et d’analyse de la dynamique mise en place avec le N+1 et le N+2 devrait être le pré-requis à une intervention du CP au sein de l’équipe. Un accompagnement individuel pourrait être proposé à Chantal dans le but de favoriser un repositionnement personnel et une adaptation des ses comportements professionnels.

26 Cas 6: Florence ne trouve pas sa place Points d’attention : Un échange entre le CP et le responsable de Florence pourrait fournir un éclairage utile sur la situation. A tout le moins, il constitue un pré-requis aux tentatives de conciliation par rapport aux différends ponctuels relevés par Florence (si cette démarche de conciliation devait être mise en oeuvre). Une erreur de recrutement est potentiellement l’une des causes du conflit. Le CP pourrait débattre avec l’employeur ou les ressources humaines de l’opportunité d’une réorientation professionnelle de Florence.