PLANIFICATION STRATÉGIQUE Formation à l’attention des directions de CCTT 20 septembre 2013

Mettre la table… Si la planification est trop facile, c’est probablement parce que nous ne sommes pas sur la bonne piste. (à moins de disposer de ressources illimitées) Les problèmes occasionnés par notre façon de penser ne peuvent être résolus par le même niveau de pensée. (trad. libre, A. Einstein) Si nous continuons à faire ce que nous avons toujours fait, nous continuerons d’obtenir les résultats que nous avons toujours obtenus. (ou moindres…)

Objectifs visés par la formation Familiarité avec les concepts Accès à des outils de travail Passage à l’action facilité « concret, précis, opérationnel »

Déroulement de la formation Introduction à la démarche Écriture du PS Les éléments de contenu du plan Les outils d’écriture et de gestion Processus d’élaboration Organisation de la démarche Les outils d’animation et d’élaboration Les scénarios d’élaboration Défis de la PS Par où commencer ?

 INTRODUCTION À LA DÉMARCHE

Utilité de la PS (1) Ce qu’elle n’apporte pas : Pas nécessairement : Les stratégies miracles auxquelles personne n’avait jamais pensé Impact à court terme Certainement pas : Les solutions à tous les maux Résolution de problèmes courants Antidote à l’incertitude ou au changement

Utilité de la PS (2) Ce qu’elle peut faire : Créer sens et clarté synergie et convergence appartenance Faciliter changement identification des priorités passage à l’action établissement de partenariats Permettre évaluation et suivi ajustement dans l’action

Planification et gestion stratégiques Leadership d’exécution Priorités et balises opérationnelles Gestion du changement Veille stratégique (capter les signaux, les feedback) Ajustement continuel Donc avant tout une attitude, supportée par les gestes concordants. « input » Activités « output » Feedback

Principes sous-tendant la PS La planification stratégique est liée au changement, à la préparation du futur. Sans quoi elle est fréquemment décevante. Si la planification est trop facile, c’est que nous ne sommes pas sur la bonne piste. La planification et la gestion du changement sont la responsabilité première des dirigeants. Les membres de toute organisation supportent ce qu’ils contribuent à créer. La démarche de travail doit concilier un paradoxe : réflexion vs planification.

Les stratégies poussent comme les mauvaises herbes : dans le désordre Alors que la planification est structurée et ordonnée...

Paradoxe « élaboration vs écriture » ? Élaboration : démarche créative, ouverte Écriture : démarche ordonnée, synthétique Explorateur Stratège Planificateur

 ÉCRITURE DU PLAN

Écriture du PLAN Les éléments de contenus Les outils d’écriture et de gestion

Les éléments de contenu du plan

Les éléments de contenu du plan Introduction Mot de la direction Présentation de la démarche Présentation du Centre Principaux éléments de contexte Contexte externe Contexte interne Vision du futur Mission et valeurs organisationnelles Vision Enjeux stratégiques Stratégies Orientations et actions de portée stratégique Mesures clés de succès Mise en œuvre et suivi du PS

Introduction Mot de la direction Introduction convictions : avenir du Centre et PS remerciements Introduction portée et importance de la planification stratégique principaux éléments de contenu du plan 1-2 paragraphes Présentation de la démarche étapes de travail personnes impliquées consultations particulières réalisées

Introduction (suite) Présentation du Centre Historique Champ d’intervention secteurs d’intervention produits et services activités à caractère éducatif Clientèle données + récentes disponibles globale et ventilée (selon types de clients, secteurs d’intervention, volets de la mission) Volume d’activités chiffre d’affaires (global et ventilé) nombre d’interventions (ventilées selon types de clients, secteurs d’intervention, subventions) Effectifs Partenariats actifs

Principaux éléments de contexte (lecture des environnements externe et interne) Capter et comprendre principaux constats et tendances « macro » (10-15) forces/faiblesses/opportunités/menaces susceptibles de vous affecter (en + ou -) durant la vie du PS Dimensions considérées Environnement externe évolution des entreprises et du marché évolution de la technologie évolution de la clientèle et de la concurrence partenaires et gouvernement Environnement interne offre de services du CCTT équipement et technologie développement d’affaires expertise et ressources humaines gestion et organisation

Principaux éléments de contexte exemples Croissance de la concurrence étrangère forçant le passage à une production à plus forte valeur ajoutée Changement dans la réglementation Augmentation de la sous-traitance Importance d’une certification pour la clientèle Implantation de laboratoires privés (concurrents) Valeur sociale accordée à l’environnement Expansion de centres de recherche CAN/ÉU Croissance ou décroissance du secteur : quels segments ? Évolution des revenus du Centre (tendance ?) Niveau de recrutement/formation de chercheurs

La mission … un triangle Finalité ultime Pourquoi existons-nous ? Qui servons-nous ? Clientèles et utilisateurs Territoire Quels services offrons-nous ? Produits Services Libellé Notre Centre a pour mission de [finalité ultime]. Pour ce faire, il offre des [services] à des [clients] sur un [territoire]. Clé : succinct

Les valeurs organisationnelles Elles reflètent une croyance collective … simple, claire et compréhensible. Elles déterminent les normes et standards de comportement dans l’organisation. Les personnes constatent et se préoccupent réellement de leur non-respect. Elles persistent dans le temps ; c’est l’une dernière chose que vous voudriez laisser tomber. Elles sont portées et évoquées régulièrement par la direction. Il ne peut y avoir beaucoup de telles valeurs

La vision Elle précise à grands traits ce que nous avons l’ambition de devenir (max. 1-2 courtes phrases). Caractéristiques d’une vision : initiée par les dirigeants (leadership) partagée et supportée explicite et précise positive et inspirante propose un défi qui en vaut la peine Plus que tout, l’engagement des personnes au sein d’une organisation est dicté par le sentiment qu’elles ont de contribuer à un projet qui a de la valeur à leurs yeux. La vision en est un élément central.

Pour la suite : tout est dans tout…

Les enjeux stratégiques Les principaux éléments (+/- 3) sur lesquels il sera essentiel d’agir à la lumière de la lecture des environnements externe et interne. Réponse aux questions suivantes : En quoi les grandes tendances observées dans l’environnement nous concernent-elles ? Sur quoi avons-nous l’intention d’agir pour tirer profit des opportunités ou contrer les menaces ? Patience ! On n’est pas encore dans l’action mais plutôt dans le choix des aspects prioritaires sur lesquels nous avons l’intention d’agir. ?

Enjeux stratégiques exemples Diversification de l’offre de services Présence sur de nouveaux marchés Visibilité du Centre Amélioration de la qualité Compétitivité des services offerts Rayonnement Développement des ressources humaines Élargissement des partenariats

Les stratégies Elles permettent de réaliser la mission et la vision en apportant une réponse appropriée aux enjeux. Cascade « d’actions » allant du général au particulier Le nombre « d’étages » dépend de : degré de précision souhaité marge de manœuvre désirée temps et information disponibles effet pédagogique visé Configurations possibles… Orientations – actions de portée stratégique Orientations – objectifs – actions de portée stratégique Orientations – axes – actions de portée stratégique Orientations – axes – objectifs – actions de portée stratégique Orientations – objectifs – axes – actions de portée stratégique Etc. ?

Les orientations En repérant les éléments pour la formulation des ORIENTATIONS, on est à la recherche d’informations qui répondent aux questions suivantes : Qu’allons-nous tenter de faire ? de réaliser ? de changer ? Quelles sont nos intentions d’agir ? Quel sens et quelle direction prendront nos actions ? L’orientation est une intention générale ; elle traduit un mouvement, une direction, un changement, une tendance souhaitée, une action de grande portée, etc.

Les actions de portée stratégique Elles désignent les moyens (généraux) qui seront privilégiés pour réaliser les orientations. Les ACTIONS ont un caractère plus pointu, plus événementiel que les ORIENTATIONS dont elles découlent. Elles sont sujettes à des changements liés au contexte, à la conjoncture, aux contraintes de mise en œuvre. Elles peuvent être changées sans remettre en question les ORIENTATIONS. Souvent : actions prévisibles à court terme (12 mois) Les ACTIONS surgissent inévitablement lors des discussions sur les ORIENTATIONS (ou même la lecture de environnements externe et interne). Accueillez-les, notez-les et gardez-les en réserve pour compléter l’écriture du plan.

Les résultats : quel focus ? Entente commerciale Orientations / Actions Par ex. Spin off Implantation d’un lab. Revenus $ Nombre foires comm. Diversification Orientations / Actions Par ex. Visibilité Tirage / diffusion PS PS RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES (mise en œuvre annuelle) RÉSULTATS ULTIMES STRATÉGIES

Les mesures clés de succès Elles définissent : les contours du succès pour vous les résultats clés associés : à un ensemble d’orientations ou d’actions aux enjeux aux orientations Idée générale effet cumulatif, parfois difficile à attribuer à un élément particulier de la stratégie présentation synthétique (tableau) Qualités recherchées : Précis et spécifique Mesurable ou observable (indicateurs, cibles) Réaliste Temporel Nombre restreint : 5-12

Indicateurs et cibles Indicateur Cible « Toute mesure significative […] utilisée pour apprécier les résultats obtenus, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux ou le contexte externe. » (tiré du « Guide sur les indicateurs », SCT, 2003) Un indicateur est un « informateur », un « témoin » ; à défaut de décrire entièrement un phénomène, il nous informe à propos de son évolution. En identifiant des INDICATEURS, on répond aux questions suivantes : Comment mesurerons-nous notre progression ? Qu’est-ce qui nous informera sur notre progression vers l’atteinte de nos objectifs ? Cible Niveau et hauteur du résultat attendu, mesure étalon pour l’évaluation du niveau d’atteinte de l’objectif

Caractéristiques d’un bon indicateur (tiré du « Guide sur les indicateurs », SCT, 2003) Pertinence Traduit bien le résultat souhaité. Validité Mesure réellement ce qu’il doit mesurer : reflet juste de la réalité. Faisabilité Relativement facile à produire ou obtenir, en temps opportun et à un coût raisonnable. Convivialité Simple, clair et facile à comprendre et à présenter : interprétation commune et partagée. Fiabilité Constance (conditions identiques) : sensibilité (variations significatives) et robustesse (stabilité) : fiabilité des données. Comparabilité Si possible standardisé, utilisé ailleurs et reconnu officiellement.

Les mesures clés de succès exemples Situation de départ Cibles Les mesures clés peuvent être regroupées par thème, orientation, enjeux, etc. (le + souvent par thème) Évolution du volume d’activités Évolution du chiffre d’affaires x K$ y K$ Évolution des revenus de projet x K$ y K$ Évolution de la rentabilité x K$ y K$ Nombre de projet de R-D réalisés annuellement x/an y/an Valeur moyenne des mandats x K$ y K$ Nombre de mandats réalisés annuellement x/an y/an Nombre de clients actifs annuellement x/an y/an Évolution de l’effectif du Centre x ETC y ETC Innovation Nouveaux procédés et/ou produits développés x/an y/an (moy.) Nombre de projets réalisés avec des entreprises dans les nouveaux créneaux visés x d’ici 2015 Nouveaux projets structurants financés à même des programmes gouvernementaux x d’ici 2016 Rayonnement Nouveaux partenariats stratégiques établis x d’ici 2017 Nombre d’articles ou de publications (réalisations et travaux de recherche) x/an y/an Retombées sur l’enseignement Personnel enseignant du cégep dégagé ou impliqué dans les activités du Centre x ETC/an y ETC/an Nombre d’étudiants rejoints par les activités du Centre x/an y/an

Les indicateurs exemples Taux (croissance, autofinancement, satisfaction) (%) Un chiffre d’affaires ($) Nombre de projets (n) Bien livrable (fait/pas fait) ( ) Nombre de … / année (n/année) Nombre de … d’ici 20xx (n d’ici 20xx) Ratio (n) (par exemple levier de financement de base - $) Etc.

Mise en œuvre et suivi du plan Suivi de mise en œuvre mécanismes de mise en œuvre et de suivi Plans annuels Comités spéciaux, rencontres des cadres, etc. Tableau de bord de gestion communications auprès de : Conseil d’administration Membres et partenaires Mécanismes de reddition de comptes au Conseil d’administration aux ministères et autres bailleurs de fonds Mécanismes d’évaluation et d’actualisation portée périodicité modalités

Les outils de travail écriture et gestion

Les outils d’écriture et de gestion Gabarit général (PS-É-OU1) Outils de gestion Tableau de bord de gestion : nous y viendrons plus tard

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

Gabarit général (PS-É-OU1)

 PROCESSUS D’ÉLABORATION

Processus d’élaboration Organisation de la démarche Cheminement type Structure de participation Préparation initiale Outils d’animation et d’élaboration Scénarios d’élaboration Scénario « court » Scénario « moyen »

Organisation de la démarche

Cheminement type    Lecture de l’environnement & Identification des enjeux  Identification des changements stratégiques  Programmation stratégique & résultats clés

Structure de participation Direction générale Conduite générale de la démarche Autorisation du processus et des outils de travail Rédaction ? Comité directeur Instance principale de travail (réflexion) 5-8 personnes représentatives des divers secteurs de l’organisation C’est autour de lui que s’organisent les rencontres de travail. Consultations parallèles Viennent enrichir la réflexion du comité directeur Industrie & partenaires, autres employés, autres détenteurs d’intérêts Validation et approbation En cours de démarche (contexte, enjeux, vision, orientations) : CA En fin de démarche : CA du CCTT et celui du Cégep (prévoir le temps)

Préparation initiale PEU IMPORTE LE SCÉNARIO PRIVILÉGIÉ Préparation personnelle du dirigeant Identification des attentes et ambition de changement Délimitation du rôle et de la contribution Identification des sensibilités particulières Support externe requis Préparation de la démarche Processus de travail Personnes à impliquer (formation du comité directeur de la PS) Communications Préparation des participants ciblés (PS-A-OU1) Tendances Défis Vision

Les outils de travail animation et élaboration

Les outils d’animation et d’élaboration Préparation à la rencontre 1 (lecture de l’environnement et identification des enjeux stratégiques) Consultation externe (FR, EN) Messages clés de l’environnement Stratégie générale de changement SWOT Mission Positionnement Valeurs organisationnelles

Rencontre 1 : préparation Objectif visé par cette préparation Être plus efficace lors de la 1ère rencontre. Préparation souhaitée (par écrit) Lecture de l’environnement externe Évolution des entreprises et du marché Évolution de la technologie Clientèle et concurrence Partenaires et gouvernements Principales forces et faiblesses du Centre Offre de services Équipement et technologie Développement d’affaires Expertise et ressources humaines Gestion et organisation Selon l’outil (OU1, OU1a ou OU1b) Opportunités et enjeux Vision, priorités et freins

Lecture de l’environnement et identification des enjeux stratégiques Essentiellement un partage et une discussion semi-structurés sur : Lecture de l’environnement externe Principales forces et faiblesses du Centre Vision d’avenir Prendre le temps d’écouter, de se perdre Inviter les personnes à dire ce qu’elles ont à dire. Qu’il n’y a pas de sujets tabous. Que tout est sur la table. La fin se fait plus rapidement que le début… On en couvre large au début, quoique l’on fasse. Il faut accepter d’errer un peu avant de savoir si le chemin en valait la peine (accepter de se perdre un peu) Il se dégage une impression de flou artistique, de ne pas trop savoir où l’on s’en va. Tout retombe en place, mais pas toujours lors de la rencontre elle-même. Il y a un fil conducteur, qu’il faut repérer et décoder. Au cours de cet échange Vous aurez de tout… des actions, des problèmes, des états d’âmes, etc. C’est normal et ce n’est pas grave ! La richesse est là.

Lecture de l’environnement et identification des enjeux stratégiques Trois outils proposés 1er : PS-A-OU1 Lecture de l’environnement externe (tendance et positionnement du CCTT) Principales forces et faiblesses du CCTT Opportunités de développement Enjeux stratégiques 2e : PS-A-OU1a Évolution des entreprises et du marché Évolution de la technologie Partenaires, concurrents et autorités publiques Vision d’avenir (vision, priorités, freins) 3e : PS-A-OU1b Idem que le 2e, mais version plus courte Lecture de l’environnement

PS-A-OU1

PS-A-OU1

PS-A-OU1

PS-A-OU1a

PS-A-OU1a

PS-A-OU1a

PS-A-OU1a

PS-A-OU1a

PS-A-OU1b

PS-A-OU1b

PS-A-OU1b

Consultation des partenaires (FR, EN)

Messages clés de l’environnement Acteurs clés (opinion qui compte) Que disent-ils de nous ? (à tort ou à raison)   Quoi faire avec cette information ? D’abord vous positionner : que retenez-vous ? Ensuite identifier les éléments sur lesquels vous avez l’intention d’agir ( ENJEUX)

Stratégie générale de changement Situation actuelle Situation future souhaitée Quoi faire pour réaliser le changement Enjeu : Libellé de l’enjeu     Enjeu : Libellé de l’enjeu DIAGNOSTIC VISION

Quelles opportunités de développement se présentent à nous ? SWOT FORCES Dans quoi sommes-nous bons ? Quels sont nos atouts ? Quelles sont les forces sur lesquelles nous pourrions prendre appui pour agir ? FAIBLESSES Quelles sont nous plus grandes faiblesses ou difficultés ? Dans quoi sommes-nous moins bons ? OPPORTUNITÉS Quelles opportunités de développement se présentent à nous ? MENACES En quoi sommes-nous vulnérables ? Qu’est-ce qui, dans notre environnement, pourrait compromettre notre développement ? SWOT, acronyme anglais pour : Strengths, weaknesses, opportunities and threats DONC : forces, faiblesses, opportunités et menaces

Mission Cet énoncé est-il satisfaisant ? Pourquoi ? Finalité MISSION Clients Produits / services Notre énoncé de mission actuel : Cet énoncé est-il satisfaisant ? Pourquoi ? Pourquoi existons-nous ? Quels produits et services offrons-nous ? À qui les offrons-nous ?

Positionnement stratégique Que signifient ces termes pour vous ? Qu’avez-vous  d’unique et de meilleur  que vos compétiteurs  aux yeux de vos clients et partenaires  et qui les motivera à faire affaires avec vous ? Il faut choisir ! Dites-le en vos propres mots. Proactivité et réactivité __________________________________________________________________ Coûts et efficacité _____________________________________________________________________ Qualité _______________________________________________________________ Approche personnalisée Diversité et choix ______________________________________________________________________________ (Inspiré du modèle « World-class star positioning », Centre for Strategic Management, San Diego, 2003)

Valeurs organisationnelles

Valeurs organisationnelles Colonne #1 (situation actuelle) __________ Colonne #2 (situation idéale) Adaptation au changement Innovation / créativité Compétitivité Travail d’équipe / collaboration Apprentissage Etc. Colonne #2 : les 10 valeurs les + importantes pour le succès de l’organisation Colonne #1 : importance actuelle accordée (haute, moyenne ou basse) Les passages à réaliser apparaissent clairement.

Scénarios d’élaboration

Deux scénarios d’élaboration Scénario « court » 2 rencontres (2 jrs) Travail de rédaction/préparation en sus des rencontres : 6-8 jrs (lectures, recherches et consultations comprises) Durée : 6-7 semaines Scénario « moyen » 3-4 rencontres (3-4 jrs) Travail de rédaction/préparation en sus des rencontres : 9-10 jrs (lectures, recherches et consultations comprises) Durée : 13-16 semaines Scénarios « longs » possibles Organisations + grandes et situations + complexes Rencontres plus nombreuses et moins longues Approfondissement des réflexions Consultations plus étendues

Scénario « court » Préalable : équipe a reçu et préparé PS-A-OU1 Rencontre 1 (1 journée) (AM-début PM) Lecture de l’environnement (PS-A-OU1) (PM) Mission (PS-A-OU6) et Valeurs (PS-A-OU8) Entre les rencontres 1 et 2 (3 semaines) Rédaction (PS-É-OU1) Projet de Vision et amorce de Stratégies (PS-É-OU1) Au besoin : rencontres ou consultations particulières (industrie, partenaires, clients, etc.) (PS-A-OU2) Rencontre 2 (1 journée) Validation / élaboration de l’ébauche de planification stratégique (PS-É-OU1) Mesures clés de succès, échéancier et responsabilités (PS-É-OU1) Après la rencontre 2 Consultation informelle des membres du comité directeur sur le projet de PS Approbation du PS Communications

Scénario « moyen » Communications Préalable : équipe a reçu et préparé PS-A-OU1 (rencontre ?) Ciblage des recherches (en prévision de la rencontre 1) Rencontre 1 (1 journée) (AM) Identification des attentes vs la démarche + principales préoccupations (AM-PM) Lecture de l’environnement (PS-A-OU1) (PM) Messages clés de l’environnement (PS-A-OU4) - si l’outil vous apparaît pertinent Entre les rencontres 1 et 2 (4-6 semaines) Mise en forme des discussions de la Rencontre 1 Rédaction : contexte, enjeux, amorce de stratégie (orientations, axes, probablement plusieurs actions de portée stratégique) (PS-É-OU1) Consultation externe (10-15 : industrie, partenaires, clients, etc.) (PS-A-OU2) Rencontre 2 (1 journée) (AM) Présentation des faits saillants de la consultation externe (AM) Validation de l’ébauche de planification stratégique (contexte, enjeux, amorce de stratégie) (AM-PM) Travail sur le projet de stratégie (orientations, axes, actions de portée stratégique) (PM) Mission (PS-A-OU6) et Valeurs (PS-A-OU8) Entre les rencontres 2 et 3 (4 semaines) Rédaction : vision, stratégie, retouches à l’analyse du contexte (PS-É-OU1) Validation auprès du CA du CCTT Rencontre 3 (1/2 à 1 journée) Validation/complétion du projet de vision et de stratégie (PS-É-OU1) Travail sur : mesures clés de succès, échéanciers et responsabilités (PS-É-OU1) Après la rencontre 3 (4-5 semaines) Rédaction finale (PS-É-OU1) Consultation informelle des membres du comité directeur sur projet de PS Approbation du PS Communications

Le suivi et la reddition de comptes

Tableau de bord de gestion (TBG) Fonctions monitoring évolution : tendances, écarts, historique, objectifs/balises investigation : déclenchement d’analyses plus approfondies fonction de reddition de comptes fonction de communication et de motivation information partagée prise de décision plus éclairée et collégiale évolution visible Qualités intégrateur simple à utiliser concis et synthétique information hiérarchisée offre des perspectives repères visuels

4 questions derrière le TBG Est-ce que les choses se passent comme prévu ? Quelles sont nos réalisations ? Qu’est-ce qui est en train de changer ? Qu’est-ce que nos actions donnent ? Un a priori : un préjugé favorable à la gestion axée sur les résultats

La structure du TBG Page synthèse Vue générale de la mise en œuvre Suivi de mise en œuvre (base annuelle) Les indicateurs, les cibles prévues et l’évolution des dossiers Mesures clés de succès (base pluriannuelle) Les grands objectifs de résultats de la planification stratégique

Les pictogrammes  l u n  Réalisé/atteint Évolution favorable Projets réalisés ou cibles atteintes. l  Évolution favorable Projets évoluant tel que prévu (ou mieux). u  Évolution neutre Projets en attente, données non disponibles, projets en cours pour lesquels il est difficile de formuler une appréciation parce qu’il y a peu d’information pertinente à cet effet. n  Évolution critique Projets évoluant avec difficulté.   Abandon/report Projets abandonnés ou actions reportées.

La page synthèse Trois rapports par année (R-1, R-2, R-3) : vous pouvez ajuster… Une vue générale de la mise en œuvre des actions L’information essentielle sur les réalisations et les tendances observées

Le suivi de mise en œuvre (annuel) Les cibles de l’année sont indiquées. Une appréciation de l’évolution des dossiers est proposée. Commentaire sommaire pour chaque dossier.

Les mesures clés de succès (pluriannuel) La situation de départ ainsi que la cible finale sont indiquées. Les résultats obtenus sont présentés annuellement et leur évolution est visible. Une appréciation de l’évolution des dossiers est proposée. Possibilité de faire quelques commentaires.

 DÉFIS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Défis de la planification stratégique Défi de créativité Défi de clarté et de synthèse Défi d’altitude Quelques erreurs fréquentes

Défi de créativité

Défi de créativité Nous ne pensons pas en termes d’axes, d’orientations et d’objectifs; nous avons plutôt des projets et des désirs de changement. N’encombrez pas vos équipes avec la terminologie spécifique à la planification. Allez-y de manière plus intuitive et naturelle. Il faut éviter de « tuer » le processus créatif et la recherche d’idées par des préoccupations d’ordre méthodologique. Le 1er défi en est un de créativité : il faut susciter l’émergence d’idées.

Défi de clarté et de synthèse

Défi de clarté et de synthèse La tâche d’organiser et de structurer les idées exprimées intervient a posteriori. Il peut être difficile de distinguer a priori ce qui est une orientation,un axe ou une action. Dans les faits, cette distinction est souvent réalisée a posteriori, en regroupant des idées similaires, en constituant des familles d’idées, en réorganisant (et parfois même complétant) les idées exprimées. Idée générale : faire ressortir le sens. Le 2e défi en est un d’organisation des idées et de synthèse.

Défi d’altitude La bonne hauteur stratégique Vision Orientation Action stratégique Plan annuel

Défi d’altitude Être très attentif à la hauteur à laquelle on travaille : Attention aux généralités : trop haut, trop flou, on ne distingue rien, pas de choix apparents. Ne pas s’empêtrer dans les détails : trop bas, trop précis, on perd le portrait d’ensemble. Ne pas chercher à tout mettre; on est ici préoccupé par les éléments porteurs, par les grands chantiers, par le changement. On a besoin de connaître la destination et les grandes routes qui seront empruntées, et non les détails de la navigation. Le 3e défi en est donc un de hauteur stratégique.

Quelques erreurs fréquentes Faire de la réflexion stratégique un événement ponctuel. Négliger les aspects communicationnels et politiques. Retourner à la routine après la PS. Éviter de prendre des décisions/risques et de prioriser. Considérer le plan (document) comme une fin en soi. Confier la responsabilité du changement à tout le monde ... et donc à personne. Ne pas allouer les ressources requises pour soutenir le changement.

 PAR OÙ COMMENCER ?

Par où commencer ? Préparation personnelle du dirigeant Attentes et ambition de changement Rôle et contribution Identification des sensibilités particulières Choisir et organiser le processus Support externe ? De combien de temps disposez-vous ? Qui souhaitez-vous impliquer dans la démarche ? Combien de rencontres pourrez-vous organiser ? Comment utiliserez-vous le temps disponible pour le travail en groupe (cf. outils de travail et scénarios d’élaboration) ? Quel travail peut être réalisé en marge des rencontres ? Prévoir les délais d’approbation (CA : Centre et Cégep). Identification et préparation de l’information nécessaire Rapports annuels, rapports d’évaluation, plans antérieurs, profils de l’industrie, documents corporatifs, etc. Gestion des communications Annoncer le démarrage des travaux.

Merci pour votre attention. Conclusion Merci pour votre attention. Bon travail !