de changement dans l’entreprise par l’approche systémique Manager les demandes de changement dans l’entreprise par l’approche systémique

Découvrir Une approche nouvelle de la conduite du changement dans les organisations Quelques clés de l’approche systémique pour vous donner envie d’aller plus loin . Le programme des réjouissances

Exemples de demandes de changement Voici, à titre indicatif, un éventail de problématiques résolues par l’approche systémique. Elles concernent une ou plusieurs centaines de personnes. Redressement d’un projet d’installation d’une ligne de raffinage Modification du fonctionnement d’un comité de direction Changement du comportement d’un directeur d’établissement dans ses relations lors des audiences syndicales Résolution d’une situation conflictuelle au sein d’une équipe Amélioration des relations d’un cadre avec son manager Les points communs à toutes ces interventions : un besoin de faire changer des relations ou des comportements entre des personnes l’atteinte d’un objectif professionnel. . Voici à titre indicatif un éventail de problématiques résolues par l’approche systémique. Elles concernent une ou plusieurs centaines de personnes. Les points communs à toutes ces interventions: - un besoin de faire changer des relations ou des comportements entre des personnes - et l’atteinte d’un objectif professionnel.

La théorie générale des systèmes Nos sources La théorie générale des systèmes les constituants des systèmes leurs propriétés invariantes Les travaux de l’école de Palo Alto les interactions récurrentes les stratégies de mobilisation . Les systèmes - finalité : Vont toujours dans une direction, homéostasie : résistent naturellement à tout changement imposé : équifinalité : avec le temps l’état d’un système devient de moins en moins dépendant des conditions initiales : inutile de rechercher les causes P.A. : - sous la complexité des relations se cache une structuration constituée d’éléments invariants : les récurrences interactionnelles. les aspects de mobilisation stratégique agissent sur relations et non sur personnes. Conçues pour être appliquées au système famille. Elles nécessitaient un peu de créativité pour en adapter certaines et en inventer de nouvelles. Particularités des organisations : Contexte, demande, position demandeur, pratiques du changement..

Parlons le même langage L’approche systémique du changement dans l’entreprise Parlons le même langage

Le système : concept de base Ensemble complexe de sous-systèmes (une ou plusieurs personnes) organisés (méthodes, règles), situé dans un environnement spécifique avec lequel il réagit. Ces sous-systèmes agissent et réagissent par des échanges et des régulations circulaires pour assurer le développement du système (finalité) ou sa survie. 2 éléments importants : - la circularité des relations se traduisant par des influences réciproques entre les acteurs - l’autorégulation et la résistance à tout changement imposé Le mot acteur désigne - une personne une entité correspond à un groupe constitué qui a une certaine durée de vie : Équipe de direction, département, atelier, groupe projet, OS, cté d’Ets, association…) Un métier : directeurs d’établissement, commerciaux, conducteurs d’engins, la hiérarchie de proximité, informaticiens …

permettant de tendre vers un objectif. Le changement Toute action qui conduit à une nouvelle organisation des relations entre des personnes, entre des entités de l’entreprise, entre des personnes (ou des entités) avec d’autres personnes (ou entités) de l’environnement permettant de tendre vers un objectif. Le changement n’est donc qu’un moyen, ce n’est pas un but en soi. Repérant que le fonctionnement d’une organisation résulte de compromis permanents entre les enjeux des acteurs, nous voyons que les relations qui en découlent constituent l’organisation réelle. Donc, ce qui nous intéresse en systémique n’est pas l’organisation apparente, mais les relations répétitives entre les acteurs ou les entités, par exemple : - Décentraliser la responsabilité des activités ; - Faire évoluer les relations entre chefs d’établissement et partenaires sociaux. Le changement n’est donc qu’un moyen, ce n’est pas un but en soi - Le fonctionnement d’une organisation résulte de compromis permanents entre les enjeux des acteurs - Les relations qui en découlent constituent l’organisation réelle Donc ce qui nous intéresse en systémique n’est pas l’organisation apparente mais les relations répétitives entre les acteurs ou les entités - Décentraliser la responsabilité des activités - Faire évoluer les relations entre chefs d’établissement et partenaires sociaux

L’approche systémique L’approche systémique est une façon nouvelle d’appréhender un système humain et de trouver la stratégie optimale pour l’aider à changer avec lui ou malgré lui. Il s’agit de répondre à une demande de changement en s’appuyant sur les composants fondamentaux des systèmes afin de mobiliser le ou les acteurs concernés dans une direction précisée avec le demandeur. Il s’agit d’une façon nouvelle d’appréhender un système humain et de trouver la stratégie optimale pour l’aider à changer avec lui ou malgré lui. Une demande Des composants fondamentaux Des acteurs (système à considérer) Un objectif à atteindre Une aide auprès du demandeur pour atteindre son objectif avec ou sans lui (s’il est lui-même résistant)

L’approche systémique du changement dans l’entreprise Qu’est-ce que la logique systémique ?

Une nouvelle logique pour l’action Changer notre façon de faire changer en passant d’une logique analytique à une logique systémique…

La logique analytique Le but est la recherche des causes POURQUOI ? L’objectif est masqué par le problème À cause de quoi ? À cause de qui ? Problème Recherche des causes du dysfonctionnement et l’identification du coupable. Hypothèse : on pourra régler le problème. La logique systémique est différente Le but est la recherche des causes Hypothèse analytique : si on connaît les causes du dysfonctionnement et le coupable, on pourra régler le problème.

La logique systémique Le but est la clarification de l’objectif masqué A quoi parviendrait-on si le problème était résolu ? Problème Nous verrons l’importance de cet objectif parce qu’il devient l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du système à considérer d’où émerge la demande. Voici les principales différences de logique de pensée et d’action pour répondre aux 2 types de demandes dans l’entreprise : aider à résoudre un problème ou mettre en œuvre une solution Le but est la clarification de l’objectif masqué Les principales différences de logique de pensée et d’action : aider à résoudre un problème ou mettre en œuvre une solution. Dans notre approche, l’objectif est l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du système à considérer, d’où émerge la demande.

Quelques différences Analytique Analytique Systémique Systémique - S’intéresse au « pourquoi » - S’intéresse au « vers quoi » Cherche à comprendre la problématique Cherche à appréhender les composants du système - Recherche les «coupables » - Recherche les «coupables » - Recherche les acteurs influents - Prévoit les comportements - S’ajuste au fur et à mesure Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes Agit sur les relations entre les acteurs et non sur les personnes Fait entrer le système dans un modèle Fait entrer le système dans un modèle Cerne le système à considérer par rapport à un objectif

Boîte noire du demandeur 2 formes de demandes Voici le processus généralement suivi par une personne quand elle adresse une demande à personne que nous caractérisons de récepteur. Situation problématique R É C E P T U Organisateur Coach Conseil Consultant Fonctionnel Formateur Opérationnel - etc. solution problème demande problème DEMANDEUR Quand on est récepteur d’une demande, pour la saisir, voici comment se traduit le changement de logique pour passer de l’analytique au systémique... demande solution Boîte noire du demandeur

à se dégager de son problème ou de sa solution Aider un demandeur à se dégager de son problème ou de sa solution On prend de la hauteur avant d’aborder le problème posé ou la solution à mettre en œuvre. On décidera ensuite de l’intérêt de retenir ou non la demande ou la solution préconisée a priori, en fonction du lien de cohérence apprécié par rapport à cet objectif de niveau supérieur. Objectif n+1 Résultats attendus 2 Demande « problème » ou « solution » (objectif n) 1 Projet de réponse Cadreur Une différence qui fait la différence. On prend de la hauteur avant d’aborder le problème posé ou la solution à mettre en œuvre. On décidera ensuite de l’intérêt de retenir ou non la demande ou la solution préconisée a priori, en fonction du lien de cohérence apprécié par rapport à cet objectif de niveau supérieur. Le problème n’est pas le problème, de même la solution n’est pas l’objectif. De plus la relation coach entreprise n’est pas de même nature que celle du thérapeute. Utiliser d’abord le problème ou la solution comme matériau d’exploration, c’est prendre le risque de se faire enfermer par le client alors que l’on doit tout d’abord l’aider à prendre de la hauteur. Sinon on l’ancre dans l’idée que son problème ou sa solution est bien l’objectif de l’intervenant et on s’ancre soi-même au mauvais niveau. C’est en particulier ce qui se passe lorsque l’on va rechercher les causes du problème ou quand on lance un audit. On s’imprègne mutuellement de l’importance donné au problème ou à la solution et l’on plonge dans la marmite de la complexité. Proposition d’action (+ contrat) Élaboration d’une stratégie S’en tenir à la demande initiale, c’est prendre le risque de s’ enfermer, et d’explorer le mauvais niveau. En particulier lorsque l’on recherche les causes du problème ou quand on lance un audit.

de changement dans l’entreprise Manager les demandes de changement dans l’entreprise Approche et outils

L’approche systémique du changement : La méta-méthode CRÉER DEMANDE CRÉER, à l’aide d’étapes repères, une stratégie et des actions cohérentes de changement. Objectif n+1 E C 1. Cadrer la demande Recueillir les composants du système 4. Engager l’action Lancer la première étape du changement R - CRÉER, à l’aide d’étapes repères, une stratégie et des actions cohérentes de changement C'est une démarche (métaméthode et non une méthode) centrée pour assurer une cohérence du "comment faire" pour progresser et résoudre des problématiques complexes d'organisation et de relation. 5. Réguler le système R É 2. Représenter les acteurs Modéliser le système à considérer 3. Élaborer une stratégie Définir les principes systémiques

1. Le cadrage d’une demande Composants fondamentaux Questions de décryptage Demande Déclencheur Objectif n+1…………………. Résultats attendus…………… Acteurs à considérer Interactions récurrentes Enjeux des acteurs…………….. Contraintes/ressources Solutions tentées Évolutions prévisibles À quoi voulez-vous parvenir ? A quoi constaterez-vous que l’objectif est atteint ? Qu’est-ce que les personnes concernées ont à gagner ou à perdre ? A partir des propriétés invariantes des systèmes complexes, nous avons mis en évidence ces 10 composants fondamentaux. Pour les recueillir : Les décrypteurs Ce sont les informations de chaque invariant que nous souhaitons obtenir en fin d’entretien (pas une liste pour son déroulement) Un processus en quatre étapes permet à un manager de se repérer pour bien conduire son entretien.

2. La modélisation des sous-systèmes La modélisation est une technique permettant de représenter les acteurs à prendre en compte par rapport à un objectif n+1. Elle met en évidence le degré d’influence des acteurs, leur positionnement plus ou moins favorable à l’objectif, leurs relations récurrentes plus ou moins positives. Elle sert à obtenir une vision globale du positionnement des acteurs, en regard de l’objectif n+1 et de leur relation récurrentes afin d’élaborer une stratégie de changement appropriée. Directeur (+) 12 personnes de l’atelier (-) Chef d’atelier (+) Cette technique de modélisation a été développée par Dominique Bériot à partir des apports de l’analyse stratégique des organisations et des travaux de l’École de Palo Alto Il s’agit d’une technique pour représenter les acteurs à prendre en compte par rapport à un objectif n+1: Elle fait émerger l’influence - le positionnement par rapport à l’objectif ; les relations récurrentes entre les acteurs concernés. Buts : - Délimiter «un système à considérer» pour disposer d’une vision globale - Repérer les interactions récurrentes et non cohérentes entre des personnes ou des entités (chgt de logique) - Trouver une stratégie de changement appropriée Organisation syndicale (-)

3. Les stratégies de changement systémiques Pour gérer les résistances et tendre vers un objectif INGRÉDIENTS DU TYPE « ÉVOLUTIF » Temps, rythme Implication des acteurs Prise de conscience CARACTÈRISTIQUES DU TYPE « RUPTURE » Immédiat Surprenant Déstabilisant EXEMPLES EXEMPLES Recentrer sur un objectif commun Agir localement pour essaimer globalement Rendre le système acteur du changement Autoriser le système à s’autoréguler Évolutif : Implication des acteurs concernés, prise de conscience, maturation, appropriation. Implique les acteurs dans la clarification voire l’ajustement de l’objectif, la recherche de solutions, la mise en œuvre de nouvelles pratiques, règles, processus et ajustements en cours de démarche. Mais gros risque d’homéostasie si certains ingrédients ne sont pas présents dans la démarche. (Ingrédients : Finalité, travail collectif, info sur progression, appui alliés influents, régulation et personne décideur, pédagogie structurée, temps accordé par hiérarchie pour travaux, reconnaissance des résultats acquis, …) Rupture : Moins habituel, + soudain + surprenant, souvent déstabilisant. Très efficace et bien perçu pour les personnes demandeurs pour elles-mêmes. En revanche possibilité de problème éthique pour le dirigeant et l’intervenant qui souhaitent faire changer des personnes qui ne sont pas demandeurs. Faire plus de la même chose Détourner l’attention de la tension Modifier le processus relationnel Recadrer le contexte

de changement dans l’entreprise Le référentiel d’accès à la complexité Manager les demandes de changement dans l’entreprise Le référentiel d’accès à la complexité

Le référentiel d’accès à la complexité CONTRAINTES RESSOURCES Les dix composants d’un système à identifier pour l’appréhender et éviter d’entraîner le demandeur dans la marmite de la complexité LES ORIENTATIONS LES MARGES DE MANŒUVRE OBJECTIF N+1 DÉCLENCHEUR DEMANDE ÉVOLUTIONS PRÉVISIBLES SOLUTIONS TENTÉES RÉSULTATS LE SYSTÈME À CONSIDÉRER CONTRAINTES RESSOURCES Il s’agit d’un travail de traduction de ces lois universelles appartenant aux systèmes complexes et non d’un énième modèle fabriqué par un consultant. Nous avons donc, à partir des propriétés invariantes des systèmes complexes, mis en évidence ces 10 composants fondamentaux. Sert à appréhender les situations complexes Constitué de 10 composants fondamentaux S’applique à des situations managériales quotidiennes (cf JPH) Les composants fondamentaux: - Sens Système à considérer (les acteurs influents / objectif) : organisation réelle ! les marges de manœuvre ACTEUR RELATIONS ACTEUR ACTEUR ACTEUR ENJEU ENJEU ENJEU ENJEU

Applications du référentiel d’accès à la complexité Clarifier une demande Préparer et gérer une négociation Rechercher une solution à un problème complexe Élaborer une stratégie de changement Prendre une décision Gérer des revendications Fixer une mission à un collaborateur ou groupe Etc.

L’approche systémique du changement Consiste à saisir ponctuellement une demande pour appréhender globalement le système à considérer afin de déterminer localement comment mobiliser les acteurs.

Références sur l’approche systémique du changement Manager par l’approche systémique par Dominique Bériot, préface de Michel Crozier Éditions d’Organisation, Paris, 2006 Site du Réseau Systémique sur l’approche systémique du changement dans l’entreprise www. approchesystemique.net Le site est gratuit.