1 Développer une stratégie de plan financier efficace : Une étude de cas Présentation à lACPAU juin 2006 John Baker, directeur de la gestion des immeubles École de médecine de lUniversité du Massachusetts Susan Anson, directrice générale VFA Canada Corp.

Au sujet de lÉcole UMMS Un des centres américains denseignement en santé des plus florissants Offre des programmes en éducation et recherche de la santé, et services à la population et soins cliniques Le campus de Worcester au Massachusetts comprend : Lécole de médecine Se range régulièrement parmi les meilleures écoles de médecine en soins primaires Partenaire académique de lhôpital Universitaire Memorial Health Care Institution de recherche de classe internationale 174 millions $ de fonds de recherche en 2005 École graduée en nursing École graduée en sciences biomédicales 770 millions $ de fonds et revenu en 2005 Une communauté dapprentissage 944 enseignants à temps plein 77 enseignants à temps partiel 406 étudiants en médecine 13 étudiants PhD / MD 523 résidents et fellows

Les installations dUMMS Quatre bâtiments, au total pieds carrés École de médecine p.c. Laboratoires denseignement et recherche Hôpital universitaire p.c. : Centre de trauma niveau 1 Hôpital de 350 lits Benedict Building p.c. Unité de soins ambulatoires Shaw Building p.c. : Bâtiment administratif Lâge des bâtiments : de15 à 55 ans

Développer un plan financier Les plans financiers de lÉcole de médecine Financement local (Bourses de recherche fédérales, obligations et fonds local et lUMMS) Infrastructures partagées (Accord entre occupant et propriétaire) Système de financement de lUMass Composantes du plan financier Nouvelle aire dexpansion ou nouveaux programmes Nouvel équipement (technologie de linformation, instruments de recherche, etc.) Maintenance différée ou projets de rénovation Priorisation Initiatives Réparons dabord ! Analyse de maintenance différée et de projet de rénovation Inventaire Quest-ce qui est en panne ? Cycles de vie du système des équipements et des bâtiments

Les défis Entretien des infrastructures – Capacité dinvestir adéquatement dans les infrastructures pour maintenir des systèmes et des équipements fiables Impact opérationel – Ventilation équilibrée, normes de contrôle dinfection, ascenseurs fiables, confort des étudiants, etc. Rapports JCAHO bi-hebdomadaire au personnel de lhôpital Priorisation des projects – Concurrence pour le financement entre divers programmes Allocation du financement – Des allocations appropriées à partir de diverses sources Programmes dallocations dÉtat ou académiques; programme des opérations et de la maintenance de lécole; programme dinfrastructures partagées école/hôpital Choix dinvestissement subjectifs Faiblesses avérées de léquipe interne et attribution des priorités Décisions fondées sur lexpérience et les données sur les bâtiments Manque dobjectivité, analyse par une tierce partie Capacité darticuler le RSI et la gestion du risque opérationnel Valoriser le financement de projets de rénovation

Exemples Ascenseurs Âgés de 35 ans Vieux systèmes dappel par contact électrique Sur-utilisation quotidienne par plus de employés, visiteurs et patients Lents, peu fiables, pas de pièces de rechange et pannes prolongées Systèmes mécaniques Fuites liquides, contrôles défaillants, réparations multiples, inefficacité énergétique Inconfort des usagers et risque dutilisation accru Systèmes de plomberie Fuites aux impacts importants sur les appareils de contrôle Mauvaise qualité de leau et perforation de la tuyauterie Tout le système doit être remplacé Systèmes de couverture Un toit qui coule est inaccepatable

Survol des solutions Évaluation en profondeur de létat du bâtiment par une tierce partie (VFA), notamment : Évaluation des systèmes mécanique, électrique et architectural Évaluation de la vie utile restante des principaux systèmes des bâtiments Entrée des données dévaluation sur le logiciel VFA Banque centrale de données sur létat et le cycle de vie des bâtiments Comprenant un inventaire de léquipement Utilisée pour générer une liste détaillée des exigences, des actions et des coûts impliqués (selon les normes industrielles moyennes) Analyse et rapport automatisés

Le processus dévaluation Activités préparatoires à lévaluation de lUMMS Établissement des protocoles de communication Revue des études et devis Rencontre avec le personnel Entrevues avec le personnel dentretien Coordination de laccès au building par lentremise du personnel du matériel et des bâtiments Collecte dinformations auprès du personnel des installations

Le processus dévaluation Informations recueillies Type et état des systèmes des bâtiments tels que la toiture, léquipement mécanique, la finition intérieure, la plomberie, lélectricité, etc. Observation et prise en note des exigences Classification des exigences par : Priorité Catégorie (cause) Système du bâtiment Actions recommandées avec estimation des coûts du projet

Classification des exigences: Priorité Exigences classées par priorité afin détablir la gravité du problème : 1. Gravité présente 2. Gravité potentielle 3. Nécessaire mais pas encore critique 4. Recommendé 5. Ne répond pas aux codes et aux normes actuels Expansion Lakeside de p.c.

Classification dexigence: Catégorie Conformité au code Accessibilité Code du bâtiment Sécurité Opérations Énergie Maintenance Sécurité Fonctionnalité Mission Modernisation Adaptation Obsolescence Capacité Integrité Apparence Fiabilité Dépassement de la vie utile estimée Environnement Qualité air/eau Amiante Plomb BCP Divers Autres

Mesure du progrès: Indice de létat du bâtiment Indice de létat du bâtiment (IEB) Méthode industrielle standard de comparaison détats relatifs des actifs FCI = IEB = Coût total des exigences Valeur de remplacement ExcellentBonPassable à faible 0 % 5 % 10 %50 % 100 % Valeur de remplacement actuelle (VRA): 424,274,273 $US IEB = 0.24

Analyse des exigences

Exigences par priorité 1- Currently Critical 2- Potentially Critical 3-Necessary- Not Yet Critical 4- Recommended 5-Does Not Meet Current Codes/Standards

Prévision de rénovation des installations

Options de financement

Résultats à ce jour / prochaines étapes Reconnaissance du besoin dinvestir davantage dans les infrastructures afin datteindre les objectifs opérationnels et stratégiques de lhôpital et de lécole Reconnaissance de financer des projets de rénovation pour éviter que des pannes compromettent les soins de santé, lenseignement ou la recherche Engagement à doubler et tripler le financement des infranstructures en 2007 Quelle est létape suivante de ce cycle budgétaire… ?

19 Questions CAUBO-ACPAU juin 2006 John Baker, directeur de la gestion des immeubles École de médecine de luniversité du Massachusetts Susan Anson, directrice générale de VFA Canada Corp.