REGROUPEMENT DE STRUCTURES D’AIDE A DOMICILE QUELLE DEMARCHE ADOPTER ? SIVU Plestin Les Grèves CE Plestin Les Grèves

Le contexte actuel Le monde associatif évolue, tout comme son environnement économique. Les associations de petite et moyenne taille se trouvent engagées dans des actions de partenariat et de rapprochement pour mettre en commun leurs moyens et leurs projets, parfois leur survie… Ces coopérations les conduisent souvent à vouloir franchir un pas supplémentaire en engageant un rapprochement de leurs structures. opérations parfois encouragées et soutenues par les financeurs publics qui y voient un moyen d’optimiser certains coûts, mutualiser et professionnaliser ainsi la relation « public/privé » comme c’est le cas par exemple avec les CPOM (Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens) dans le secteur Sanitaire et Médico-social.

Les services d’aide à domicile départementaux Au 1er janvier 2016, le secteur autorisé rassemble 85 services, dont 35 associatifs, 25 publics et 25 privés lucratifs Les services tarifés réalisent 79% des heures en mode prestataire, contre 8% pour les ex-agréés (données 2014). 13 % 8 % 79 % Nombre d'heures APA en 2014 Prestataire - SAAD Autorisés 1 325 890 Prestataire - SAAD ex-agréés 138 123 Gré à Gré et mandataire 219 930 TOTAL 1 683 943 SAAD autorisés SAAD ex agréés Gré à gré / mandataire.

Les services d’aide à domicile départementaux Une majorité de services réalisent moins de 50 000 heures / an 12% 14% 18% 56% Les services présentent des niveaux d’activité modérément élevés, puisque une large majorité des services (ex-agréés et ex-autorisés confondus) réalisent moins de 50 000 heures par an. On observe une dispersion des services en termes de volume d’activité, avec une activité allant de 8 000 à 140 000 heures selon les services. L'activité moyenne avoisine les 45 000 heures. 0 à 20 000 + 80 000 50 000 à 80 000 20 à 50 000

Les services d’aide à domicile du Pays Trégor-Goelo 5 services* pour un total de 280 000 heures en 2016 * Hors Ti Jikour

Les obligations contextuelles loi Notre : disparition des SIVU L’obligation de travailler en SPASAD L’appel d’offre du Conseil Départemental Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

Loi Notre 2 solutions : Reprise de l’activité aide à domicile par les CCAS Non réalisable / cahier des charges du CD Intégration de l’activité aide à domicile dans un CIAS Réalisable, 1 CIAS par Pays = celui de Lannion Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

L’obligation « SPASAD » Objectif : mettre en place une coordination commune entre un SAD et un SSIAD sur un territoire d’intervention commun   2 Solutions : Fusion des deux services Envisagée dans le passé mais non réalisée / différence des statuts (Public – Privé) Convention entre les deux services  Choix des CA respectifs, préconisée par l’ARS Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

L’appel d’offre : pourquoi ? Loi ASV Déficit global du Secteur SAAD Redéfinition des EPCI Bascule de tous les SAAD dans l’autorisation + cahier des charges national Hausse des tarifs insoutenable à court terme pour l'usager et pour la collectivité Réflexion sur la réorganisation des structures publiques … qui invitent le Département à re-questionner son mode de régulation autour de 3 grandes questions : Comment financer ? Comment organiser ? Comment territorialiser ? Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

L’appel d’offre : vers quoi ? 1 lot au niveau de chaque EPCI : donc 8 lots Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

L’appel d’offre : le calendrier Accompagnement Conseil départemental Lannion Trégor Communauté Dépôt des dossiers de candidature Sélection des candidats signature des CPOM Application des CPOM Jun 2017 Juillet Aout 2017 Septembre Décembre 2017 JANVIER 2018 CPOM : Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens

Les options de restructuration

Option 1 Intervention de LTC au niveau d’un accompagnement en ingénierie permettant la production d’une offre commune des structures du territoire avantages Apport méthodologique Apport en compétences Coordination du projet Inconvénients Pas de garantie d’aboutissement Retrait en 2018 des compétences apportées Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

Option 2 Transfert de compétence vers la collectivité territoriale et portage de l’offre par le CIAS – gestion du dispositif par LTC avantages Centralisation des moyens Cohérence du schéma organisationnel Apport de compétences inconvénients Transfert des personnels associatifs Complexité du processus Délais Centralisation de la gouvernance Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

Option 3 Mutualisation des services supports et transfert vers le CIAS Regroupement des services opérationnels sous une forme juridique à déterminer avantages Optimisation des fonctions support Maintien de l’existence des structures Maintien de la gouvernance de proximité inconvénients Transfert d’une partie des personnels associatifs Circuits de décision Exercice de la fonction hiérarchique Modalités juridiques de mise à disposition Complexité et fragilité du système de gouvernance Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

Option 4 Création d’un groupement (GCSMS ou GIP) impliquant la collectivité territoriale et l’ensemble des structures, porteur des autorisations et gestionnaire du dispositif avantages Maintien de l’existence des structures Unicité de gouvernance Optimisation des fonctions supports Facilité de dialogue avec les autorités de tarification Harmonisation de l’organisation et des pratiques inconvénients Réduction du champ décisionnel et de l’autonomie d’organisation et de gestion des structures Les actions de mutualisation : liberté de mise en œuvre, actions plus ou moins étendues, peu de contraintes . Malgré la liberté apparente, il sera le plus souvent nécessaire d’établir des conventions définissant les obligations et responsabilités de chacun Les actions de restructuration : réel changement stratégique et organisationnel. Par restructuration, on entend changement juridique impliquant une modification profonde de l’organisation : fusions, apports partiels d’actifs, etc.

Les groupements GIE GIP GCSMS Modalités spécifiques de groupement. Les GIE Les GIP Les GCSMS Comparatif de groupements structurés GIE GIP GCSMS Associe des personnes physiques ou morales privées Associe uniquement des personnes morales dont au moins une personne publique Associe des personnes physiques ou morales publiques ou privées, du secteur social, sanitaire et médico-social Durée 99 ans maximum Durée limitée (en général 5 ans) Durée limitée ou illimitée Organisme de droit privé Organisme de droit public Organisme de droit privé ou public selon sa composition Responsabilité solidaire et indéfinie Responsabilité limitée aux apports Peut embaucher du personnel propre Fonctionne, en principe, grâce au personnel de ses membres mis à disposition Lorsque les accords de partenariat apparaissent insuffisants, les associations peuvent définir de nouvelles modalités de groupement. GIE GIP GCSMS Associe des personnes physiques ou morales privées Associe uniquement des personnes morales dont au moins une personne publique Associe des personnes physiques ou morales publiques ou privées, du secteur social, sanitaire et médico-social Durée 99 ans maximum Durée limitée (en général 5 ans) Durée limitée ou illimitée Organisme de droit privé Organisme de droit public Organisme de droit privé ou public selon sa composition Avec ou sans capital social Responsabilité solidaire et indéfinie Responsabilité limitée aux apports Peut embaucher du personnel propre Fonctionne, en principe, grâce au personnel de ses membres mis à disposition Agit en complément de l’activité économique de ses membres Agit en complément de l’activité de ses membres Peut agir en complément ou réaliser directement les missions de ses membres ou exploiter un ESMS

Scénario 1 CIAS GCSMS SIVU CE Statut Public Statut Privé ou Public Adhésion Transfert (Loi Notre) Adhésion

Scénario 1 CIAS GCSMS CE SIVU Statut Privé Statut Public Adhésion Le CIAS est l’employeur des salariés du SIVU Le CE reste l’employeur Le CIAS et le CE mettent à disposition du CGSMS des fonctions supports (direction, comptabilité,..)

Scénario 2 CIAS GCSMS SIVU CE Statut Public Statut Privé ou Public Adhésion Transfert Transfert

Scénario 2 GCSMS CIAS SIVU CE Statut Public Statut Privé Adhésion Le CIAS est l’employeur des salariés du SIVU Le GCSMS est l’employeur des salariés du CE Le CIAS met à disposition du CGSMS des fonctions supports (direction, comptabilité,..)

Les facteurs clés de réussite Les restructurations d’associations ne se présument pas. Elles conduisent à des changements profonds qui doivent être mûrement réfléchis afin d’en apprécier les incidences. Ainsi, des réflexions préalables doivent être engagées s’agissant : Vision stratégique et prospective : pérennité des activités menées, évaluation des contraintes et des opportunités, stratégie de spécialisation / de développement, etc. Mode de gouvernance : organisation de la gouvernance, représentativité des mandataires, composition d’un groupe de réflexion, etc. Gestion des ressources humaines : appréhension des salariés et bénévoles, incidences sur les fonctions, modifications des acquis sociaux (convention collective, accord interne, mobilité, etc.). Gestion financière : impact du changement de taille, fonds propres nécessaires, évolution du besoin en fonds de roulement, …etc,

Place au débat