NOTIONS SUR LA RRI « Rapid Result Initiative » Initiative à Résultat Rapide Antananarivo 27 juillet, 2016

Quoi? Philosophie et Objectif de l’IRR Orientation volontariste vers les actions et les résultats Objectif : Développer une méthodologie et un processus concrétisant des politiques globales, à partir de résultats qui créeront réellement une valeur mesurable et significative, même à petite échelle

QUOI? Stratégie et Méthodologie Stratégie pour améliorer la performance de l’organisation Aide pour les dirigeants à déployer la capacité cachée des membres de son équipe

Comment fonctionne le RRI ? La RRI est une méthode de travail (et non pas un projet ni un financement) basée sur la dynamisation d’une équipe impliquant tous les acteurs concernés (Angaredona) la réussite est claire et facilement mesurable qui se mobilise vers l’atteinte de résultats ambitieux, mais plausibles fixés par l’équipe elle-même Sens de l’urgence, dans un délai de temps déterminé, relativement court (50, 100, 120 jours) le tout, facilité par un coach formé en RRI

Pour quoi le RRI ? Des plans et stratégies à long terme complets - mais mise en œuvre lente / (RRI = 50,100,150 jours) Beaucoup d’activités et de réunions – mais peu de résultats réels / (RRI = Résultats concrets et mesurables) Plusieurs objectifs et priorités – mais pas de vraie appropriation et de responsabilisation / (RRI = objectifs ambitieux fixés par l’équipe elle-même) Tout le monde fait bien son travail – mais blâme les autres lorsque les résultats ne sont pas réalisés / (RRI = vraie responsabilisation et vrai changement de comportement de l’équipe)

Terminologie RRI RRI: "Rapid Result Initiative" (Ang.) ou Initiative à Résultat Rapide (Fran.) RRI Angaredona: Cabinet RRI, Méthode de travail RRI adaptée au contexte malagasy. Piste RRI: Domaine d’intervention (ex. Fiscalité …) Action à Résultat Rapide (ARR):, domaine prioritaire, Opération engagée Initiative à Résultat Rapide (IRR): Action proposée spécifiquement en premier par l’Equipe elle-même. Cadrage stratégique: Plan d’action succinct focalisé à une IRR / ARR

Les acteurs RRI Selon Leaders Politiques (LP): Autorités élues Exemples: Chef de Région, Maire, … Leaders Stratégiques (LS): Chefs d’entité nommés en tant que dirigeants exécutifs. Exemples: Directeurs, Chefs de département, … Membres d’équipe: Tous les Responsables opérationnels, concernant un domaine de concentration sélectionné, et conduits par leur Chef d’équipe Exemples: Equipe de Centre fiscal, conduit par son Chef de centre … Coach Angaredona: Consultant expert mandaté par le Cabinet RRI Angaredona, et collaborant étroitement avec des Coaches internes sélectionnés et formés au niveau de l’Equipe.

ETAPES DE MISE EN ŒUVRE Cadrer Lancer Mettre en oeuvre Phase préparatoire Lancer Formulation des résultats en 50 à 150 jours, et plans d’actions Mettre en oeuvre Phase de réalisation accompagnée d’un mécanisme de suivi Gérer le Progrès Faire passer à l’échelle Phase de capitalisation et d’extension

Orientation des Leaders politiques par le Coach Angaredona (CANG) Objectif: Implication des LP à s’adhérer à mettre aux défis les Equipes, et à préconiser la méthode RRI Angaredona Facilitation par ces LP de la mise au concours de leurs Equipes ; Résultat:  Adhésion de leur territoire à la compétition Soutien moral des Equipes d’IRR Facilitation à la mobilisation des ressources nécessaires

Orientation des Leaders stratégiques par le Coach Angaredona (CANG) Objectif: Il est crucial que le LS clarifie dans son propre esprit ce que l’effort concerne, les types de résultats qui ont besoin d’être réalisés dans les 100 prochains jours Cette vision peut alors être affiné avec le chef d’équipe, et finalisée avec toute l’équipe à la séance de lancement Résultat: RRI délimitée: Cadrage stratégique rédigé Note de défi envoyé aux équipes

Evénements majeurs dans le Processus RRI Phase de passage à l’échelon supérieur Phase de Gestion du Progrès (100 jours) lancement Phase de formulation (prélancement) Séance #1 Groupe des Dirigeants Séance d’établissement de priorité Séance #3 Orientation du Chef d’Equipe Séance #4 Atelier de Lancement de RRI Séance #7 Dirigeants Stratégiques Séance de passage à l’échelon supérieur Séance #2 Dirigeant Stratégique Séance de Travail Séance #5 Revue de mi-parcours Séance #6 Revue de Récapitulation

Leadership pour la mise en œuvre Permettre aux équipes de surmonter les barrières de mise en œuvre des IRR Opérationnelles

Barrières à la mise en œuvre… Heureusement que le trou ne se trouve pas de notre côté…

Barrières à la mise en œuvre… Anton’ny fivoriana: Mampahafantatra i Laizafy fa ao amin’ny dobon’Anosy, dia misy olona iray latsaka, ary miantso vonjy. Laizafy dia manontany raha misy zavatra tokony hataony manoloana io tranga io.

Barrières à la mise en œuvre… Tsy maninona fa ataoko è! Eny ary è, vitanao ???

Comment? « Vraie responsabilisation »

Barrières à la mise en œuvre… DIFOTRA TANTERAKA NY OLONA

Autres Barrières… Beaucoup trop de priorités On ne sait pas qui, exactement, est le responsable de certaines actions spécifiques Mauvaise communication du personnel et rétention d’information … Quels sont les autres obstacles qui empêchent la mise en œuvre dans votre Directions/Services?

Des objectifs très ambitieux, mais plausibles Faites Monter l’Adrénaline de Groupe dans les Projets et dans les Objectifs Des objectifs très ambitieux, mais plausibles La réussite est claire et facilement mesurable Une visibilité extrême Sens de l’urgence

Définition Pratique des “Objectifs Orientés vers des Résultats” Etablir les procédures et les méthodes d’enregistrement des ventes de zébus, ainsi que ceux relatifs à la collecte des taxes y afférentes … Distribuer des moustiquaires antipaludéens à tous les ménages du Grand Tananarive Distribuer de nouveaux manuels scolaires à 100% des élèves du secondaire de la Région Analamanga Accroître de 3 millions d’Ariary les recettes fiscales relatives aux ventes de zébus dans les communes X, Y, et Z … Réduire à 50% le taux d’incidence déclaré des infections paludéennes à Tananarive Réduire de 10 points le taux de redoublement des élèves du secondaire dans la Région Analamanga

Objectifs “Au-dessous de la Ligne” Produire et lancer le film Madagascar Accroître le nombre de visiteurs sur le site internet pour le film Madagascar Activités Augmenter le nombre de réservations à destination de Madagascar Résultats Augmenter le nombre de touristes visitant Madagascar $$$; EUROS

Faites Monter l’Adrénaline de Groupe… Des objectifs très ambitieux mais plausibles La réussite est claire et facilement mesurable Une visibilité extrême Sens de l’urgence Objectif “au-dessous de la ligne”

Le développement des 3 Dimensions- Clés pour réussir une IRR “Vraie” Équipe… Déterminée à atteindre un Résultat ambitieux “Vraie” Responsabilisation (qui est censé faire quoi, d’ici quand?) Niveau de l’équipe Niveau de l’environnement politique Changement de Comportement (encourager les équipe locales à fixer leurs propres objectifs) Niveaux de leadership/central Niveau local VRAI EQUIPE- already discussed with t-balls. RESPONSABILISATION (ACCOUNTABILITY) DIAPOSITIVE 13: EVITER LA RESPONSABILISATION Lisez la liste. Sollicitez de la part des participants d’autres manières d’éviter la déresponsabilisation Comment allons nous aller à l’encontre de ceci et lutter contre cette aversion humaine à la vraie responsabilisation, dans le contexte de l’approche de résultats rapides et dans chaque initiative de résultats rapides? Concentrez-vous sur un seul résultat, pour commencer, et assurez-vous que tout le monde le sait, pense et le considère comme une priorité. Ce qui signifie que les autres choses peuvent être reléguées au second plan. C’est un message de leadership qui a besoin d’être continuellement renforcé. Une définition claire des tâches, rôles et cadres temporels constitue une partie fondamentale ici – qui est censé faire quoi, d’ici quand. Rappelez ceci aux gens. Sans cela, il est impossible de tenir les gens responsables. C’est la raison pour laquelle il est crucial pour une équipe de se mettre d’accord sur un plan de travail. Faites en une ébauche sur un flip chart ou montrez une diapositive avec les trios colonnes relatives à ce qui suit : Action/ Responsable/ Temps alloué. Mettez l’accent sur le fait qu’un individu – et seulement un individu – devrait avoir la première responsabilité de chaque tâche. Lorsqu’il y a une multiplicité de personnes responsables de la même tâche, la responsabilisation devient diluée et vague. (Si vous avez le temps, mentionnez l’histoire de celui qui fait du jogging à NY à partir du Point jusqu’à conduire ce point jusqu’à la maison). Mentionnez également le fait que c’est la raison pour laquelle nous insistons qu’il devrait y avoir un dirigeant d’équipe plutôt que des dirigeants conjoints. Mais, pour certains résultats, l’équipe à elle seule (surtout au niveau local ou régional) ne peut pas réaliser le résultat qu’elle vise. Elle a besoin de l’appui des leaders politiques dans la Région ou le niveau central pour mobiliser les ressources financières et humaines et pour lever les obstacles au fur et à mesure que ceux-ci viennent. C’est la raison pour laquelle nous créons le rôle d’un parrain ou d’un dirigeant stratégique. Peut-être quelqu’un dans la Région (le Chef de Région pour les débutants – ou quelqu’un désigné par le Chef de Région) et quelqu’un du niveau central – peut-être un SG ou un Directeur. Quelqu’un que l’équipe amènera dans cet effort, ou peut-être qui faisait partie de la décision de lancer cette équipe, et qui sent que le succès – ou l’échec – de cet effort aura des reflets personnels sur eux. Sans un processus de rappel aux gens, souvent fait de manière publique, de ce qu’ils se sont engagés de faire – et sans reconnaissance de ce qu’ils font et de blâme parce qu’ils ne le font pas – responsabilisation n’a pas de sens. Les gens apprennent qu’il est facile de faire des engagements et de dire , je suis responsabilisé, mais le fait qu’ils aient, ou non, rempli leurs engagements ne fait pas de différence pour eux. C’est la raison pour laquelle il est crucial d’avoir un processus régulier de revue avec l’équipe, de se tenir responsables les uns des autres. C’est la raison pour laquelle il est important de procéder à des revues majeures avec la communauté et les dirigeants. C’est la raison pour laquelle il est important d’avoir la transparence au niveau des objectifs et des plans – afin que tout le monde soit éclairé et qu’il n’y ait pas d’endroits où se cacher … Enfin, pour en revenir à notre définition de se sentir responsabilisé (aller au lit le soir avec un sentiment d’anxiété quelconque sur ce que nous avons besoin de faire le jour suivant). D’après vous, comment se sentiraient les gens qui vont dormir la nuit en se préoccupant des objectifs qu’ils ont fixés dans 5 ans à partir de maintenant? 3 ans? 1 an? Quand commence à émerger la vraie responsabilisation? Probablement pour les objectifs qui peuvent être mesures en termes de semaines plutôt que de mois. Au-delà de 20 semaines est probablement trop. Donc, voilà pourquoi nous insistons que les objectifs des équipes de résultats rapides ne dépassent pas 150 jours et, de préférence, ne dépassent pas 100 jours. Racontez l’histoire de Jeha si vous avez du temps CHANGEMENT DE COMPORTMENT “Revenons à nos trios Points Clés. Nous avons parlé de vraie équipe. Nous avons parlé de vraie responsabilisation. Parlons de changement de mentalité. Quel changement de mentalité est impliqué dans toute cette entreprise? Au niveau des dirigeants et du niveau central, nous avons besoin de reconnaître que nous, en tant que dirigeants, ne pouvons pas décider de toutes les réponses et solutions. Que les vraies réponses qui produisent de vrais résultats doivent être envisages par les gens qui sont le plus proches du travail – au niveau régional et au niveau local. Donc, le modèle traditionnel de planifier les choses trop au centre – ou par des experts externes – et puis de les donner aux gens dans les régions et communes et de s’attendre à ce qu’ils les mettent en œuvre relève à la fois d’une imprévoyance et d’une inefficacité. Nous avons besoin de plan de long terme, mais les équipes de résultats rapides impliquent un changement de mentalité de la part des groupes de dirigeants – selon lequel tout va bien dans le contexte de ces plans – et il est nécessaire d’encourager les équipes locales à fixer leurs propres objectifs de “Résultats Rapides” et d’élaborer leurs propres plans pour les réaliser – par opposition au fait de leur donner des objectifs et plans qui ont déjà été décidés. Comment les initiatives de résultats rapides s’insèrent-elles dans ces plans de plus long terme? Voyons un exemple pour illustrer … DIAPOSITIVE 17: TROIS DIMENSIONS CLES L’approche de Résultats Rapides nécessite également un changement de mentalité au niveau local. Les équipes ne peuvent pas rester assis et attendre de rencontrer un problème. Elles ont besoin d’essayer de résoudre le problème d’abord. Et s’il est hors de leur contrôle, elles peuvent aller chez leur dirigeant parrain/ dirigeant stratégique pour chercher du soutien. Et exiger du soutien. Demander des actions spécifiques, ne pas simplement se plaindre des problèmes. Nous vivons actuellement dans une période de décentralisation à Madagascar. Pour faire marcher la décentralisation, les équipes de résultats rapides ont besoin d’être un modèle de délégation de pouvoir – qui demandent, poussent, insistent à ce que les autres personnes dans le système fassent leur travail et remplissent leurs devoirs de personne responsabilisée.

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