LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LES FONDEMENTS DE LA GRH LES INDICATEURS SOCIAUX LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH LES ACTEURS DE LA GRH CONCEPTIONS DE LA GRH L’EVALUATION

GRH LES FONDEMENTS DE LA GRH STRATEGIE DE PROFIT DE L’ENTREPRISE PENSEE MANAGERIALE DOMINANTE CHOIX DES MOYENS MIS EN OEUVRE GRH MODELE PRODUCTIF ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

LES FONDEMENTS DE LA GRH PENSEE MANAGERIALE DOMINANTE AVANT : GRH basée sur le poste de travail (modèle taylorien/fordien) MAINTENANT : GRH basée sur les compétences (modèle flexible)

LES FONDEMENTS DE LA GRH contribue à la performance de l’entreprise (rationalisation des pratiques) doit faire face à des contraintes ; exemples : réduire les coûts salariaux/augmenter les investissements dans la gestion des compétences planifier les ressources à moyen terme/assurer la flexibilité des ressources est polyvalente : comptabilité, management, organisation du travail… concerne 3 groupes d’acteurs : la direction générale : politiques sociales (en fonction des des objectifs de l’entreprise) les managers d’équipe : évaluation des besoins, des salariés, recrutement, formation, promotions les spécialistes fonctionnels : règles du jeu REMARQUE : tendance actuelle = recentralisation du pouvoir dans l’organisation

LES ACTEURS DE LA GRH LES ACTEURS INTERNES ACTIONNAIRES fonction GRH

LES ACTEURS DE LA GRH LES ACTEURS INTERNES Nature de la direction générale politiques & pratiques de la GRH (entreprise individuelle, entreprise familiale, PME, grande entreprise privée ou publique, cotée en bourse ou non) Encadrement gestion du personnel Fonction ressources humaines (moyennes et grandes entreprises) : très large plus en plus stratégique Représentants du personnel : très inégalement présents et actifs

LES ACTEURS DE LA GRH LES ACTEURS EXTERNES Réglementation Incitations (fiscales) Arbitrages (conflits sociaux, entreprises en difficultés) (affaiblis, très diversifiés) Faible négociation Faible conflictualité Crise de la représentation Impact très variable sur les entreprises

LES ACTEURS DE LA GRH LES NOUVEAUX ACTEURS EXTERNES LES ACTEURS EXTERNES - LES CONSULTANTS - LES ENTREPRISES DE TRAVAIL TEMPORAIRE Recrutement des intérimaires Recrutements en CDI Formation, période d’essai… - LES CLIENTS Commerciaux B2B Télétravail Services aux particuliers - LES COLLECTIVITES LOCALES Actions de formation Financement des locaux

CONCEPTIONS DE LA GRH CONCEPTION GRH DE L’HOMME AU TRAVAIL COMPLEXE RESSOURCE L’HOMME EFFICACE AVANTAGE COMPETITIF

CONCEPTIONS DE LA GRH 4 CONCEPTIONS DE LA GRH La GRH comme OUTIL DE REGULATION SOCIALE (recherche de la stabilité sociale de l’entreprise) La GRH comme INSTRUMENT DE DOMINATION dans la rapport de force entre l’entreprise (la direction) et le personnel (et entre l’entreprise et son environnement) La GRH comme « CIMENT » de la culture d’entreprise La GRH comme OUTIL DE CONSTRUCTION permanente d’un « groupe social entreprise » à travers les interactions

LES INDICATEURS SOCIAUX L’UTILISATION DES INDICATEURS SOCIAUX L’audit (ponctuel) Le contrôle de gestion sociale (permanent) informer diagnostiquer prévoir gérer Le reporting social (compte rendu à la hiérarchie, aux investisseurs, aux analystes financiers) Le pilotage social

LES INDICATEURS SOCIAUX LES PRINCIPAUX INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS SOCIAUX RECENTS LES INDICATEURS STRUCTURELS LES INDICATEURS DE RECRUTEMENT FORMATION LA GESTION DES COMPETENCES LES INDICATEURS DE REMUNERATION LA MASSE SALARIALE LES INDICATEURS DE CLIMAT CONFLICTUALITE LES INDICATEURS CONCERNANT LE PERSONNEL

LES INDICATEURS SOCIAUX LES PRINCIPAUX INDICATEURS SOCIAUX INDICATEURS ECONOMIQUES & FINANCIERS INDICATEURS DE DEPENSES EN RESSOURCES HUMAINES

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS SOCIAUX RECENTS Création de valeur par tête (human economic value added) Human capital value added Retour sur investissement en capital humain (human capital return on invest)

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS STRUCTURELS Taux d’encadrement Taux de productifs directs Pyramide des âges

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS DE RECRUTEMENT Délai d’embauche entre la demande émanant d’un service et l’entrée en fonction du candidat retenu Sélectivité Qualité du recrutement ou Taux de satisfaction du supérieur hiérarchique (enquête) Coût moyen du recrutement

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS DE FORMATION Effort de formation Ratio de salariés formés Taux de participation à la formation Écarts budgétaires

LES INDICATEURS SOCIAUX LA GESTION DES COMPETENCES Taux de couverture des postes en compétences stratégiques

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS DE REMUNERATION Ratio de rémunération moyenne Ratio d’augmentation des rémunérations Ratio d’augmentation du pouvoir d’achat Ratio de la hiérarchie des salaires

LES INDICATEURS SOCIAUX LA MASSE SALARIALE Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations individuelles : Glissement : augmentation sans changement de qualification ou de nature du travail Vieillissement : augmentation à l’ancienneté Technicité : augmentation de salaire due à l’augmentation de la qualification Effet de report : augmentation N augmentation de la masse salariale N+1 Effet d’effectif : variations d’effectif  variations de la masse salariale Effet de structure : variations des effectifs par catégorie (promotions)  variations de la masse salariale Effet de noria Analyse des écarts : variations de la masse salariale dues à des variations de salaire et à des variations d’effectifs

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS DE CLIMAT Rotation du personnel (turnover) globale ou par motifs de départ Taux de démission Mesure de la stabilité (Cf. qualité du recrutement) Absentéisme

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS DE CONFLICTUALITE Nombre de conflits Indicateurs de grève Accidents du travail (nombre, fréquence) Incidents de production (nombre, fréquence) Nombre de revendications

LES INDICATEURS SOCIAUX LES INDICATEURS CONCERNANT LE PERSONNEL Satisfaction du personnel (« baromètre social ») Implication du personnel dans l’entreprise Adhésion à la culture d’entreprise (enquête)

LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH Savoir-faire reconnus La compétence est l’ensemble des savoirs et capacités permettant d’exercer une fonction ou une activité. Avec succès (= conforme aux objectifs)

LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH fournies par nécessite Activité COMPETENCES Salarié PERFORMANCE E n é v o l u t i o n d a n s l e t e m p s (diminution des compétences du salarié)

LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH Gérer les compétences, c’est : Développer les compétences Reconnaître les compétences Allouer les compétences aux équipes et aux emplois Transmettre les compétences

LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH Pourquoi gérer les compétences ? Pour : } Individualiser la GRH en recherchant une plus grande efficacité du personnel et donc de l’entreprise Gérer des métiers spécifiques Idée = La GRH est plus efficace car plus « précise »

LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH A qui s’adresse la gestion des compétences ? Autonomie Polyvalence Adaptabilité aux opérateurs aux cadres Détection des potentiels

LA NOTION DE COMPETENCE ET SES USAGES EN GRH Les limites : la motivation des individus à développer leurs compétences en continu la disponibilité des responsables opérationnels l’importance de la formation la course à l’employabilité, génératrice de stress la complexité de la gestion des compétences SURESTIMEES SOUS- ESTIMEES

LA NOTION DE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE 4 niveaux d’analyse : Les compétences individuelles Les compétences collectives Les compétences stratégiques Les compétences environnementales

LA NOTION DE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE Les compétences individuelles Les compétences requises par le poste de travail Les compétences mobilisées par l’individu dans son travail Les compétences détenues par l’individu Les compétences potentielles de l’individu

LA NOTION DE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE 2. Les compétences collectives 2 Définitions : ensemble des compétences individuelles des membres du groupe + 1 composante collective indéfinissable issue du groupe lui-même (synergie, dynamique de groupe) capacité reconnue à un collectif de travail à faire face à une situation qui ne pourrait être assumée par chaque membre seul

LA NOTION DE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE 2. Les compétences collectives La création et le développement de la compétence collective provient : des compétences individuelles des interactions affectives des interactions informelles des interactions formelles de la coopération de la composition des équipes du style de management des leviers de la GRH (rémunérations, promotions…) définit : un référentiel commun un langage partagé une mémoire collective un engagement subjectif Entraîne l’augmentation des compétences individuelles, collectives et stratégiques

LA NOTION DE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE 3. Les compétences stratégiques 2 approches : stratégie économique de l’entreprise compétences détenues dans l’entreprise stratégie de GRH 90 % compétences requises stratégie de l’entreprise 10 %

LA NOTION DE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE 4. Les compétences environnementales Les compétences détenues par les clients, fournisseurs, laboratoires de recherche… qui influent sur les compétences mobilisées par les salariés. Exemple : les compétences mobilisées par un chargé de clientèle dans une banque dépendent de la représentation qu’il a des compétences détenues par le client.

LA NOTION DE COMPETENCE EXEMPLE : LA GESTION DES COMPETENCES CHEZ AXA OBJECTIF : FIDELISER LES SALARIES MOYENS : Référentiel de compétences commun à tous les salariés  évaluation sur les mêmes critères Mobilité/Reconnaissance/Gestion prévisionnelle basée sur les compétences Formation

LA NOTION DE COMPETENCE EXEMPLE : LA GESTION DES COMPETENCES CHEZ AXA Modèle AXA de compétences Compétences TECHNIQUES Compétences RELATIONNELLES = pratiques pro. + connaissances = habitudes de travail avec les autres pratique standardisée  procédure pratique guidée = choix de plusieurs procédures possibles pratique adaptée = intelligence de la situation (utilisation de plusieurs procédures simultanées) pratique sur mesure = créativité (pas de procédure) transmission/échanges coopération/travail en équipe interactivité/dialogue formation/transfert de connaissances représentation/porte-parole Compétences MANAGERIALES = mobiliser les autres équipe projet réseaux (développement, animation)

LA NOTION DE COMPETENCE EXEMPLE : LA GESTION DES COMPETENCES CHEZ AXA Modèle AXA de compétences Base de données des métiers & compétences Fiches métier compétences à mettre en œuvre activités Mission du métier Groupes de réflexion sur les métiers

LA NOTION DE COMPETENCE EXEMPLE : LA GESTION DES COMPETENCES CHEZ AXA Modèle AXA de compétences PREVISIONS DES ACTIONS DE FORMATION ET DE MOBILITE INTERNE Référencement des compétences disponibles

L’EVALUATION QUESTIONS Doit-on évaluer le travail pour évaluer le salarié ? Peut-on évaluer le passé de l’expérience pour évaluer ce que l’expérience pourra devenir ? (V.A.E)

ce qui est à faire ( ordres) L’EVALUATION METHODES 1. Comparer l’activité prescrite au salariée et l’activité réalisée par le salarié = ce qui est à faire ( ordres) = ce qui est fait (en partie) Genre professionnel = ensemble des règles collectives non écrites dépendant de la profession, de l’entreprise, de l’atelier, du groupe… ANALYSE DES ECARTS

L’EVALUATION METHODES 1. Comparer l’activité prescrite au salarié et l’activité réalisée par le salarié = ANALYSE DES ECARTS + ANALYSE DU REEL DE L’ACTIVITE = la manière dont l’activité est faite et ce qui n’est pas fait Plus une personne maîtrise de compétences, moins elle en mobilise pour réaliser une activité. Concrètement :  expérience (compétences) /  temps & énergie pour réaliser une activité. La compétence est savoir ne pas faire ce qu’on n’a pas besoin de faire.

L’EVALUATION METHODES 2. Mettre l’individu en situation de développer ses compétences Seule façon de détecter son potentiel Mise en situation progressive : activités prescrites demandant la mobilisation de compétences de plus en plus nombreuses et/ou complexes.

L’EVALUATION MEDICALE DU SALARIE REMARQUE : L’EVALUATION MEDICALE DU SALARIE (médecine du travail) La médecine de travail vérifie l’adéquation entre le poste de travail du salarié et sa capacité (en terme de santé) à l’occuper. La santé n’est pas l’absence de maladie. La santé est la capacité : à modifier son milieu pour s’y développer ; à fournir les efforts pour ne pas tomber malade. La médecine du travail délivre un bulletin d’aptitude qui est un pronostic sur la(les) capacité(s) du salarié pour les mois à venir.

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