L’ambidextrie des chefs d’expédition Une étude de cas comparée de deux expéditions polaires Monique Aubry, Université du Québec à Montréal Pascal Lièvre, Université d’Auvergne Colloque Gestion de projet et expéditions polaires 10 juin 2009

1. génèse

Contexte de la recherche Recherche exploratoire Objectif: mieux comprendre le processus de planification de projet Focus: le chef de projet et ses compétences

Déclencheurs La gestion de projet s’institutionnalise partout dans le monde Plusieurs signaux d’insatisfaction: Théorique: remise en question de l’approche positiviste où l’on cherche des prescriptions Pratique: les approches actuelles ne donnent pas de résultats satisfaisants Enseignement: dissonance cognitive

Les approches actuelles en gestion de projet Deux approches Traditionnelle S’appuie sur des standards et certifications Valorisation du “front end”: anticipation Flexible Émergence d’approche dites “agiles” Valorisation de l’action: réaction

Les approches actuelles selon Verganti (1999) Incertitude sur les contraintes et opportunités liées aux phases subséquententes Coût et délai des actions correctives Phases initiales Phases d’exécution Anticipation Réaction

2. Le concept d’ambidextrie

Pourquoi le concept d’ambidextrie? On reconnaît la tension qui existe entre deux modes d’action: anticipation et réaction Concept de Flexibilité planifiée où les capacités d’anticipation et capacités de réaction sont complémentaires durant les phases initiales d’un projet (Verganti, 1999)

Pourquoi le concept d’ambidextrie? Ambidextrie en perspective historique Braudel (1979) explique qu’il faut attendre le 18e siècle pour que les navigateurs explore vraiment le monde Exploitation: répétition de voyages en utilisant les courants et surtout, navigation – à vue. Alternance entre des périodes exploration et d’exploitation “La plus grosse difficulté, en vérité: oser l’aventure” (Braudel, 1979, p.460)

Pourquoi le concept d’ambidextrie? Similitude entre les problèmes rencontrés dans les expéditions au travers des siècles “Mais, la nuit venant avec les brumes, la pluie et la neige, nous auta toute connaissance de notre chemin. Car alors que nous croyions éviter lesdites glaces pour passer, le vent avait déjà fermé le passage. Plus de vingt fois nous avons pensé ne pas sortir nos vies sauves.” (Champlain, Voyages [1603-1629], p.115)

L’ambidextrie au sens de March (1991) Au sens de March (1991) : dilemme entre exploitation et exploration Exploitation: recherche, variation, prise de risques, expérimentation, jeu, flexibilité, découverte, innovation. Exploration: perfectionnement, choix, production, efficience, implémentation, exécution Centrée sur les compétences acquises ou à acquérir

L’ambidextrie au sens de Mintzberg (1994) Au sens de Mintzberg (1994) : dilemme entre hémisphères gauche et droit du cerveau Hémisphère gauche: mode de pensée linéaire, séquentiel, et ordonné, en d’autres termes analytique. Hémisphère droit: mode de pensée simultané, global, relationnel, en d’autres termes synthétique.

Grandeur et décadence de la planification stratégique Mintzberg, 1994 La stratégie intentionnelle est- elle réalisée ? OUI NON La stratégie réalisée a-t-elle réussie? Succès délibéré (Hourra pour la rationalité) Succès émergent (Hourra pour l’apprentissage) Echec d’une stratégie délibérée (effective mais pas efficace) Echec complet (Essayez encore une fois)

3. Les expéditions polaires

Pourquoi les expéditions polaires? Une expédition polaire c’est une organisation-projet pleine et entière Les étapes de d’anticipation et d’exécution sont bien différenciées Les comportements des acteurs sont poussés aux limites et rapidement sanctionnés

L’organisation d’une expédition polaire

Les grandes phases de l’expédition polaire Deux grandes phases dans le déroulement du projet : Conception et Mise en œuvre Conception : Anticipation-Préparation-Planification Mise en œuvre : Adaptation « Développer très loin tous les registres dans la phase de conception et être prêt à tout abandonner sur place dans la mise en œuvre »

Grille de lecture Je mobilise des compétences acquises Deux perspectives d’ambidextrie Exploitation/ Exploration (March) Je mobilise des compétences acquises J’essaye autre chose Rationalisation/ Apprentissage (Mintzberg) Je fais ce que j’ai prévu Je fais autrement

4. Méthodologie et terrain

Méthodologie Approche globale ethnographique Unité d’analyse : le chef de l’expédition Choix des cas : Contraste entre deux expéditions polaires Décrire le déroulement étape par étape des deux expéditions polaires Une tension théorique entre deux perspectives d’un coté rationalisation/ adaptation et de l’autre exploitation/exploration

Les contrastes entre les deux expéditions polaires Expédition ARC Expédition ANT Sportive À ski Intimiste Continue Réduite Scientifique Bateau Médiatisée Discontinue Grande Ampleur

Investir le déroulement de l’expédition Expédition ARC De l’intérieur Observation-Participante Enregistrement audio et vidéo Interview du chef d’expédition Expédition ANT De l’extérieur Journal de bord de l’expédition concomitant à l’expédition Interview du chef d’expédition

Les étapes de l’expédition ARC Conception Mise en oeuvre

Les étapes de l’expédition ANT Conception Mise en oeuvre

5. Résultats Identification d’une situation critique et exemplaire dans chaque expédition

Expédition ARC situation critique = sécurité ours Phase de préparation : exploration d’une nouvelle technique de sécurité ours On fait ce qui a été prévu = on met en oeuvre Les compétences détenus liés à l’usage de cette technique sont insuffisantes = Echec Pas d’adaptation du chef d’expédition Adaptation d’un co-équipier qui exploite des compétences acquises = succès Perte d’autorité du chef

Expédition ANT Situation critique = Naufrage bateau Phase de préparation : planification de l’hivernage à la baie des baleines avec des spécialistes Pas de glace Tempête hivernale = le bateau va se briser sur les rochers Adaptation à partir de compétences non acquises Renforcement de l’autorité du chef

Synthèse des deux cas Expédition ARC Expédition ANT Exploration Rationalisation Echec Pas d’adaptation du chef Adaptation-Exploitation Succès Perte d’autorité du chef Expédition ANT Exploitation Rationalisation Echec Adaptation du chef Adaptation-Exploration Succès Augmentation de l’autorité du chef

Conclusion 1 Les deux registres de l’ambidextrie sont pertinents pour rendre compte de la conduite d’un projet en situation Tous les modes d’action sont présents dans les deux cas étudiés Les modes d’action s’enchaînent en différentes combinaisons

Conclusion 2 On ne peut pas conclure sur l’usage d’un mode plutôt qu’un autre, ni sur leur enchaînement ou leur combinaison Il faut pouvoir jouer sur les différents modes et changer de mode Cela suppose une nature profondément ambidextre de la part du chef de projet March: exploration / exploitation Minztberg: rationalisation / apprentissage

Conclusion 3 Deux questions se posent: Comment s’effectue le choix d’un mode d’action en fonction de la situation? À partir de quel moment faut-il changer de mode? Les réponses à ces questions : Suppose des pistes qui recoupent le champ de l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, 1996) et de l’organisation apprenante (Senge, 2000) Pose la question de la perception d’un décalage, d’une erreur comme préalable à l’apprentissage organisationnel (Argyris, 2003)

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