Agenda 01 Introduction R. Mazy 02 Budget 2012 Ph. Dehaspe 03 Bilan Elan 2012 R. Mazy 04 Plan de développement R. Mazy 05 Projet Médical JF. Gigot 06 Travaux en 2012 P. van Vyve 07 Géopolitique G. Durant 08 Divers - Questions / Réponses Tous

Carte stratégique des Cliniques universitaires Saint-Luc Résultats Etre l’hôpital de confiance dans les zones d’influence des CUSL Etre l’hôpital universitaire de référence au niveau belge et européen dans certains domaines médicaux Assurer le développement durable des 3 missions universitaires 1 2 3 Clients Quels sont les besoins/attentes de nos clients que nous devons satisfaire? Offrir des soins efficients, fiables, de qualité et efficaces organisés autour d’un système de soins coordonné 4 Etre le 1er choix de référence au niveau belge, voire européen, pour certaines pathologies complexes 5 Assurer une prise en charge conjointe avec les partenaires de soins 6 Procurer fiabilité et offrir des soins adaptés à l’évolution des besoins et de la demande 7 Différencier l’offre des CUSL en concentrant les efforts en médecine de pointe Développer des liens stables avec les partenaires de soins Améliorer le positionnement des CUSL et de ses différentes prestations au niveau des territoires Améliorer l’efficience des opérations Processus internes Quels sont les processus dans lesquels nous devons exceller? Différencier l’offre des CUSL en concentrant les efforts en médecine de pointe Renforcer la différenciation avec le développement poussé de quelques domaines 8 Développer des liens stables avec les partenaires de soins Fidéliser les médecins Améliorer le positionnement des CUSL et de ses différentes prestations au niveau des territoires Améliorer l’efficience des opérations 10 12 Optimiser le positionnement des produits 15 Optimiser les plateaux techniques 13 Renforcer les mécanismes de collaboration 16 Assurer l’efficience dans la gestion des lits Valoriser la formation comme levier de la différenciation 11 Assurer le recrutement des patients au niveau belge 9 14 Assurer l’accessibilité des patients dans les zones d’influence 17 Garantir les résultats positifs dans les services Adopter une logique de fonctionnement en système de soins coordonné 18 Organiser la régulation des flux de patients 19 Assurer la continuité des soins (continuing of care) Développer un système de soins coordonné Assurer la conduite stratégique et renforcer le modèle de gouvernance Apprentissage et futur Quels sont les aspects critiques pour maintenir l’excellence dans le futur? Développer un système de soins coordonné Assurer la conduite stratégique et renforcer le modèle de gouvernance Assurer un plan de diversification 20 21 Structurer la capacité d’innovation 23 Assurer la gestion des professionnels 22 Renforcer la haute direction 24 Impulser le développement du Système d’Information

La matrice produit marché définie lors du plan stratégique Taux de dépendance selon le mode de prise en charge par région (chiffres Antares) Typologie Bassin St Luc Brux hors St Luc Brabant Wallon Brabant Flamand Hainaut Namur Ailleurs Total général Taux de dépendance 2003 HC 22% 16% 13% 12% 19% 4% 14% 100% HDJ 18% 15% 10% Taux de dépendance 2006 24% 17% 21% 3% Taux de dépendance obj 2012 20% 23% 9%

ELAN 2012 11 projets stratégiques Accessibilité Quartier opératoire Réallocation des lits - Axes médicaux prioritaires Posthospitalier Attractivité médicale Instituts de recherche UCL Tableaux de bord Coûts par pathologie Système de soins coordonné (SYSCO) Polyclinique de LLN Qualité 4

Accessibilité Description de l’initiative Résultats obtenus Améliorer l’accessibilité des patients aux services des CUSL Résultats obtenus Aménagement de la voirie à l’entrée principale et de l’accès pour les services de transport de patients (Stib, Home Service, Mutualités) Optimisation de l’attribution des cabines de consultation avec indicateurs d’occupation Modernisation de la téléphonie (passage à la téléphonie numérique, préalable au call center) Projets d’extension des parkings (patients et personnel) Enseignements De nombreuses contraintes techniques (bâtiment, voirie, autorisations, infrastructure téléphonique) constituent des préalables à l’amélioration de l’accessibilité Nécessité de poursuivre l’organisation de l’offre de services (consultations et médico-technique) en fonction des attentes des patients Prochains pas Réalisation complète de la téléphonie numérique et des call centers (admissions, consultations, centre du cancer) Extension du parking Esplanade (2012) Construction du parking du personnel (2012-2014) 5

Quartier opératoire Description de l’initiative Résultats obtenus Revoir la gestion du Quartier opératoire suite aux problèmes de rétention du personnel Résultats obtenus Gouvernance : Comité stratégique multimétier, gestion opérationnelle locale (4 Pilotages Opérationnels Locaux), lien direct avec CODIR RH : attractivité et rétention du personnel infirmier améliorée (renforcement de la politique de formation, accueil des nouveaux, liens avec les hautes écoles) Indicateurs : pour objectiver : activité, taux d’occupation, facturation, coût, utilisation des RH pour planifier l’utilisation du quartier opératoire Construction : finalisation de 4 salles spécifiques pour la chirurgie de jour Accréditation de l’Hospiday (ISO 9001) Enseignements Conditions de réussite : dialogue précoce intermétiers indicateurs structure de management Prochains pas Renforcement du management Maintien du lien direct avec le CODIR dans le cadre de la nouvelle direction médicale Répartition des coûts réels par entité 6

Réallocation des lits – Axes Médicaux Prioritaires (AMP) Description de l’initiative Améliorer la gestion du portefeuille d’activités médicales et l’allocation des ressources (principalement les lits) en les articulant autour d’axes médicaux prioritaires Résultats obtenus Définition de 10 axes médicaux : 5 segments de patientèle : personnes âgées, patients cancéreux, mère-enfants, patients à haut risque, patients greffés 5 secteurs d’activités : cardio-vasculaire, locomoteur, abdominal, neurosciences, activité non-programmée Enseignements Difficultés d’appropriation de la démarche par l’ensemble du corps médical Nécessité d’un pilotage par la direction médicale et le CODEP et de décisions top-down Résistance énorme à la réduction d’activités non-prioritaires Prochains pas Réactivation de la démarche dans le cadre du plan stratégique après nomination du directeur médical

Posthospitalier Description de l’initiative Résultats obtenus Développer la capacité d’aval à l’hospitalisation Résultats obtenus Valida (ex-CHAL) : majorité Saint-Luc au PO 35 lits occupés par des patients en provenance de Saint-Luc (280 transferts /an) HRG (charrette) : 24 lits occupés par des patients en provenance de St-Luc (189 transferts /an) Mise en place de comités de liaison médicaux avec Valida et William Lennox Acquisition de Sanatia constituant un aval important pour le service de psychiatrie Enseignements Importance de la proximité géographique de l’institution d’aval Difficulté de mobiliser les médecins concernés de Saint-Luc dans une collaboration médicale active avec les structures d’aval Importance de la qualité des soins dans les structures d’aval partenaires Prochains pas Projet de renforcement du partenariat avec HRG Amélioration de la qualité des soins des structures d’aval

Attractivité médicale Description de l’initiative Augmenter l’attractivité des CUSL pour les médecins Résultats obtenus Clarification et enrichissement du système parasalarial (plan cafétéria) Prime de fonction chefs de service et adjoints Mesures spécifiques pour services en difficulté Conscientisation de l’importance des facteurs non-rémunératoires de l’attractivité Enseignements Dialogue indispensable avec conseil médical Prochains pas Révision de l’évolution de l’échelle barémique (inclinaison de la courbe) vs différenciation entre individus et/ou spécialité Etude du financement en cas d’augmentation globale des coûts Développement des aspects non rémunératoires ayant un impact sur l’attractivité Enrichissement de l’évaluation individuelle (PACI) 9

Instituts de recherche UCL Description de l’initiative Suite à une étude Antares, structurer la recherche clinique pour donner une identité commune, améliorer l’efficacité et augmenter la récolte de fonds Résultats obtenus Création par l’UCL d’instituts de recherche liés aux cliniques dont IONS, IREC et IRSS Décision d’accorder des fonds de recherche sur le budget des cliniques Augmentation de la récolte de fonds via la Fondation Saint-Luc Enseignements Importance du dialogue Saint-Luc / UCL Prochains pas Nouvelles initiatives : financement de la région bruxelloise pour la qualité Participation active des cliniciens dans ces instituts Stimulation de la valorisation des recherches Présentation régulière au CODIR et au CODEP Intégration d’un membre du CODIR aux organes décisionnels 10

Tableaux de bord Description de l’initiative Résultats obtenus Centraliser les données nécessaires dans le datawarehouse SAS Mettre à disposition, de manière centralisée, des tableaux de bord pour toute l'institution Mettre en place un cockpit institutionnel Résultats obtenus Centralisation et cohérence de sources de données très diverses dans un seul outil SAS institutionnel Simplification et amélioration de la lisibilité et de la pertinence des tableaux de bord Enseignements Mise à disposition insuffisante pour une diffusion effective des tableaux de bord Difficulté de définition et ensuite d'implémentation d'un tableau de bord de gestion opérationnelle pour le comité de direction Prochains pas Finalisation du choix et implémentation des indicateurs du tableau de bord Codir Définition du mode de suivi et d'utilisation des indicateurs choisis 11

Coût par pathologie (Costpath) Description de l’initiative Développer un outil permettant de calculer le coût lié à la prise en charge des différentes pathologies traitées Résultats obtenus Etude de faisabilité réalisée Prototype sur le DRG 302 Sév 2 (prothèse hanche/genou) Enseignements Les outils existent pour lancement du système costpath (SI, Bases de données, SAS, Nomenclature…) Besoin d’un système flexible permettant une approche itérative Prochains pas Première itération pour l’ensemble de l’institution en 2012 12

Système de soins coordonné (Sysco) Description de l’initiative Développer un Système de soins coordonné Résultats obtenus Amont : polyclinique de LLN, polyclinique de Valida, consultations cardiologie des Cerisiers Aval : développement du posthospitalier Collaborations institutionnelles : Sanatia, Valida, Lennox, HRG, Beau Vallon CNDG, CHR Mons, GHdC, Jolimont Enseignements Accentuation de la démarche stratégique des CUSL vis-à-vis des partenaires potentiels : Meilleure identification des objectifs, allocation de ressources spécifiques, sélection des opportunités Difficulté majeure à concrétiser avec des partenaires naturels : St Jean, SPO, Europe Prochains pas Accord-cadre CUSL-Jolimont Relance des initiatives bruxelloises Accord avec SPO 13 13

Polyclinique LLN Description de l’initiative Résultats obtenus Développer l ’activité ambulatoire en BW par l ’exploitation d ’une polyclinique à Louvain-la-Neuve Résultats obtenus Construction de la polyclinique (1.000 m², investissement de 4.250.000 €) Recrutement de la gestionnaire Projet médical établi Ouverture prévue en 2012 Enseignements + Collaboration avec Immo Eckelmans : respect du planning et du budget +/- Fonctionnement du groupe projet +/- Difficulté et délai pour élaborer le projet médical - Réticences de SPO à une approche commune Prochains pas Poursuite des discussions avec SPO Ouverture de la polyclinique 14

Qualité Description de l’initiative Résultats obtenus Enseignements Mettre en place une équipe cohérente, professionnelle pour promouvoir l'évolution de l'institution vers le Total Quality Management Mettre en route un programme de sécurité du patient Résultats obtenus Obtention d’accréditations et de certifications Contrat sécurité patient fédéral. Tableaux de bord disponibles sur SAS (satisfaction patient, hygiène hospitalière, ...) Implémentation du programme ENNOV (gestion des évènements indésirables) Enseignements Intérêt de la transversalité et de la complémentarité dans l'utilisation des compétences Intégration de plus en plus généralisée de la culture qualité et de la sécurité du patient dans l'activité clinique Prochains pas Définition de l'approche à adopter pour une accréditation globale de l'hôpital Automatisation de la récolte des indicateurs via le dossier patient informatisé 15

Bilan de l’évolution de l’activité Bassin = Woluwé Saint-Lambert, Woluwé Saint-Pierre, Etterbeek, Evere et Schaerbeek 16

Conclusion ELAN 2012 Résultats Le déploiement d’ELAN 2012 a dégagé certains résultats à travers les projets : des actions concrètes d’amélioration de l’accessibilité, dont la plus importante viendra avec la nouvelle téléphonie la révision de la gouvernance du QOP le pilotage de Valida et les impacts sur la gériatrie et la réadaptation Reprise de Sanatia et perspective de le reconstruire sur le site de Woluwé la création de l’IREC l’amélioration du statut financier des médecins l’ouverture prochaine de la polyclinique à LLN une solution pour le calcul des coûts par pathologie une piste pour l’élaboration de priorités médicales institutionnelles : les AMP une démarche géopolitique plus ciblée la reconstruction à moyen terme de Sanatia sur le site des CUSL 17 17

Conclusion ELAN 2012 Enseignements Avec/à côté d’ELAN 2012 s’est développée une vraie réflexion stratégique au sein du CODIR et du CA sur des sujets cruciaux pour l’avenir : La construction d’un nouvel hôpital en BW Nos collaborations avec Europe, St Jean, SPO… même si les résultats concrets sont aujourd’hui quasi inexistants Nos collaborations potentielles avec GHdC et Jolimont Une vision de nos investissements sur 5 ans : normes d’investissement, matériel médical, travaux 18 18

Conclusion ELAN 2012 Enseignements Quelques points à retenir Distinguer beaucoup plus nettement les sujets stratégiques des sujets opérationnels Opérationnel = ce qu’on met dans le budget et qu’on délègue aux services pour atteindre le résultat de l’année Stratégique = ce qu’on voudrait changer pour l’avenir et qui réclame l’attention constante du CODIR et du CA pour aboutir Dédier des ressources spécifiques aux projets stratégiques Implémenter une métrique stratégique afin de suivre l’évolution des indicateurs stratégiques 19 19