Peut-on encore optimiser la gestion des contacts clients ? InStranet Peut-on encore optimiser la gestion des contacts clients ? Réunion Générale AFRC 19 juin 2003 Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Une évolution du contexte économique … Après un engouement initial pour le CRM et la mise en place de centre d’appels et politique clients onéreuse et sans retour sur investissement prouvé.. Une tendance généralisée à l’optimisation des investissements, aux réduction de coûts, à la création de valeur à tout prix… Revenue-focused Cost reduction 1999 2000 2001 2002 The client market has stopped spending in a speculative fashion Decision-makers must justify their actions at higher levels, and act with greater certainty Investment attitude Cautious Speculative Source – Etude CRM Strategy - PriceWaterhouseCoopers Nov.2002 Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

…qui amène naturellement l’entreprise à revoir ses priorités Proposer une offre de services/produits facturée clairement et au bon prix, dans des canaux de distribution adaptés Maximiser l’efficacité de chaque contact clients: recherche de l’optimisation de la satisfaction client et de sa fidélisation, volonté de développement du CA sur les clients existants, etc. Le métier des entreprises n’est pas de générer des contacts clients …cependant il leur incombe de gérer au mieux les différents types de contacts pour mettre en œuvre leurs objectifs stratégiques Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

3 axes de réflexion ont retenus notre attention Comment optimiser la gestion des contacts clients ? En amont , réduire la génération de contacts clients 1 2 Opérationnellement, passer au « CRM stratégique » 3 Concrètement, trouver les solutions qui soutiendront la politique clients ainsi définie Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Réduire la génération de contacts clients InStranet Réduire la génération de contacts clients Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Pourquoi réduire le nombre de contacts clients ? Chaque contact client est coûteux et potentiellement révélateur d’un dysfonctionnement de l’entreprise vis à vis du client Produit/service vendu défectueux ou difficile d’utilisation Tarification complexe et facture en décalage avec les attentes clients Réseaux de distribution/vente non informés des nouveautés Service client /Hot line injoignables SAV long et peu réactif Etc. Réduire le nombre de contacts physiques, téléphoniques ou via Internet permettra D’augmenter la satisfaction et fidélisation client De limiter les investissements et les coûts récurrents nécessaires à la mise en oeuvre des politiques clients (nombre de téléopérateurs, dimensionnement des centres de contacts, nombre de boutiques et vendeurs, etc.) De concentrer les efforts sur les contacts persistants Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Comment y travailler ? Un préambule incontournable : Cette ambition doit être un véritable projet d’entreprise portée par la Direction Générale et déclinée dans l’ensemble des processus impactant le client La Direction Opérations clients / le Service Client est le garant de cette ambition au sein des projets transverses Témoignages : QUELLE – Corinne Caffin Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Passer au « CRM Stratégique » InStranet Passer au « CRM Stratégique » Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Qu’appelle-t-on « CRM stratégique » ? III-Gestion stratégique du service client : - Chaque client ne bénéficie pas de la même politique CRM et des mêmes avantages en fonction de leur rentabilité potentielle II- Fidélisation du client: - Optimisation du service client en fonction de la segmentation marketing I- Acquisition du client: - Objectif de conquête et de construction d’une base clients Les 5 piliers du CRM stratégique Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

3 principes clefs à retenir InStranet 3 principes clefs à retenir Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

1- La Connaissance clients et la Segmentation stratégique Construire une segmentation stratégique de la base clients / prospects en fonction de critères tels que: Critères classiques: CSP, budget/panier moyen Comportement d’achat Maturité technologique et canaux de contacts (web, mail, tel) Critères stratégiques: La valeur et le potentiel de croissance du client pour l’entreprise (notion de Life Time Value) Taux de rentabilité du client, taux de marge brute La connaissance clients approfondie est la base de la construction des profils et des segments stratégiques 5 Valeur pour Entreprise 1 2 3 4 Sensibilité au prix Maturité Internet (utilisation Web et e-mail) Sensibilité au contact Face-Face Proactif / Réactif Montant moyen de la facture Potentiel de croissance du segment Segment « A » Segment « B » Segment « C » Exemple de segmentation clients stratégique Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Quelques chiffres… ... Parce que tous les clients ne naissent pas égaux…. Sales Profits Clients 31% 36% 33% 170% 126% (196%) 5% 15% 80% 20% 50% 30% 55% 25% 70% Source: PwC studies – Nov 2001 a typical retail company a typical financial services company ... Il n’est pas logique de tous les traiter de façon similaire... Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

2- La personnalisation des processus CRM Bâtir puis mettre en œuvre une politique de gestion des contacts clients reposant sur la prise en compte: Du besoin du client (appel pour résilier, courrier pour demande d’informations, mail pour souscrire un service optionnel..) De la segmentation stratégique définie en amont par l’entreprise Des modes de contacts préférés par client (stratégie multi-canaux) Evaluer la pertinence financière des processus CRM en fonction de la valeur client et du ROI prévu Identifier les services à externaliser (faible valeur ajoutée pour l’entreprise * faible valeur perçue par le client * coût d’exploitation pénalisant) et construire les solutions alternatives Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Customer Lifetime Value Value to the Enterprise Evaluer la pertinence des processus CRM au regard des coûts pour l’Entreprise Revenue Growth Cost to Deliver Relevant & innovative offerings Quality products and services Consistent and timely Delivery Flexible & competitive pricing Quick Time to Market Cost to produce Cost to Serve Customer Lifetime Value Value to the Customer Cost to the Enterprise Value to the Enterprise Customer Profitability Cost to Acquire Cost to Retain Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

3- L’ Optimisation de chaque contact clients La mise en œuvre d’une politique « CRM stratégique » passe par la recherche permanente de l’amélioration de l’efficacité du traitement de chaque contact client Efficacité du traitement des contacts clients Réduire la durée des appels clients Contribuer à la satisfaction client Identifier les opportunités commerciales futures Réduire le nombre d’appels clients Procéder à des ventes additionnelles Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Quelles solutions concrètes pour les centres de contacts clients ? InStranet Quelles solutions concrètes pour les centres de contacts clients ? Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

Le Self Service pour réduire le nombre de contacts … A compléter Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |

La base de connaissance Produits pour le « CRM Stratégique » A compléter Presentation Title | Confidential | 11-Nov-18 |