Site : http://perso.wanadoo.fr/celine.chatelin Quels enjeux théoriques et méthodologiques de la théorie de la gouvernance partenariale ? la privatisation comme illustration Céline Chatelin (II) IAE d’Orléans – LOG celine.chatelin@wanadoo.fr Site : http://perso.wanadoo.fr/celine.chatelin 16èmes journées nationales des IAE Paris, sept 2002 - © C. Chatelin 2002

Privatisation et TGP, Quelle problématique ? 1er papier : relecture globale Liens Privatisation – Performance par la TGP => Résultats empiriques : effets progressifs sur l’AO et sur le niveau valeur appropriable par chaque partenaire 2ème papier : Retour sur la grille théorique => Quels apports de la TGP ? (dévelop.modèle) => Quelles perspectives pour la TGP ? à partir du contexte symbolique de la privatisation puisque d’une part, la TGP est une théorie en cours de développement d’autre part, la P demeure un sujet controversé malgré + 20 ans de travaux pourquoi ne pas tenter une mise à l’épreuve de la TGP dans le contexte particulier de la P ? Notre objectif : proposer une relecture des liens P-Perf au regard du cadre TGP en appréhender la lecture à partir du cas Air France pour statuer dans un 2ème article sur la portée explicative de la TGP d’après ces résultats qualitatifs, donc non généralisables. © Céline Chatelin, sept 2002

Traditionnellement la privatisation relève d’une comparaison des caractéristiques intrinsèques de la propriété publique / privée Propriété publique Droits non exclusifs, non cessibles (incitation moindre) Fonction objectif complexe et potentiellement contradictoire (conflits => coûts ++) Privatisation = atténuation des coûts organisationnels spécifiques à la propriété publique Hypothèse : Hausse de la performance (rentabilité et marge) Résultats hétérogènes Privatisation Ouv. Cal hausse significative de performance / ou Hausse non significative hausse de performance 2-3 ans avt Dans la littérature Quels mécanismes (variables) organisationnels ? © Céline Chatelin, sept 2002

TGP : une analyse du comportement organisationnel en matière de performance Contrats incomplets (Hart, 1990…) - Mécanismes de minimisation des coûts d’agence Adaptation organisationnelle => équilibre de 2ème (externe) et 3ème degré (interne) Fonctionnement basé sur la co-location droits décisionnels et information spécifique… … étendue aux partenaires « créanciers résiduels » assumant tout ou partie des conséquences des décisions Management decision rights Contrôle decision rights Gouvernance = ensemble de mécanismes qui encadrent le processus décisionnel = réponse endogène du processus décisionnel Performance = niveau de satisfaction retirée de la coopération ou niveau de valeur appropriable (VAP) Le cadre théorique de la gouvernance partenariale est celui des théories contractuelles Prend sa source dans l’approche endogène de la pté incomplétude contractuelle conduit à définir et à allouer des droits décisionnels aux agents de sorte que les coûts d’agence sont minimisés. Fama et Jensen suggèrent que droit décisionnel pour être exercés efficacement doivent être colocalisés au niveau des informations pertinentes (pour optimiser la prise de décision, soit gestion soit contrôle) L’évolution des ctts et + largement de toute coopération s’explique par le pricipe d’efficacité selon lequel les organisations cherchent à s’adapter pour survivre. D’où la recherche d’équilibre de 2nd et 3ème degré (qui explique l’existence de FO sous efficientes sur le MT) Dans cette représentation générale des organisations et de leur fonctionnement, la gouvernance se définit comme… autrement dit les mécanismes qui soutiennent les pp au processus décisionnel sont des réponses endogènes de celui-ci pour maximiser la création de valeur et sa répartition entre les partenaires La performance au sens large : satisfaction des partenaires dans leur participation au processus décisionnel et au fruit que chacun récolte © Céline Chatelin, sept 2002

La privatisation est un processus d’adaptation organisationnelle si la privatisation améliore la performance => processus de ré-allocation des droits décisionnels au profit d'agents privés en fonction de la localisation de l'information spécifique et du risque résiduel. En ce sens, la privatisation = processus qui peut, au minimum conduire à un transfert de tout ou partie de la fonction de gestion à des agents privés (degrés de privatisation) et au maximum, transférer intégralement les fonctions de gestion et de contrôle à différents acteurs non publics, en privilégiant une séparation fonctionnelle plus nette comparativement au contexte public. A fortiori en cas de dérégulation couplée Appliqué au contexte des privatisations, cette grille théorique suggère l’hypothèse centrale suivante La privatisation peut alors se redéfinir non plus comme un transfert de propriété d’actifs mais comme… Dans la mesure où un grd nb de privatisations se sont couplée à la dérégulation, cette dernière est susceptible d’accentuer cette réallocation des droits décisionnels afin d’accroître l’efficacité organisationnelle par rapport aux contraintes de marché © Céline Chatelin, sept 2002

… processus d’adaptation organisationnelle au niveau du processus décisionnel et de sa gouvernance Séparation fonctionnelle plus nette entre actionnaire et dirigeant * décentralisation interne des décisions de gestion et de contrôle en fonction du type de décision (opérationnel/stratégique) Adaptation du SGO Renforcement du rôle de contrôle du CA + marché fi… comparativement au contexte décisionnel public Orientation du contrôle hiérarchique vers performance comptable/boursière donc + incitatif => vers un SG mixte Modification de la « capacité d’action » des partenaires sur le PCRVP donc sur niveau de VAP En tant que processus de transformation organisationnelle, la privatisation affecte les 2 composantes de l’AO La répartition des droits décisionnels Le SGO La privatisation est donc susceptible de créer un système de gouvernance mixte en neutralisant certains aspects de la gouvernance réseaux propres au contexte public et en activant parallèlement certaines caractéristiques du SGM (contrôle ex post, par le marché…) Cette évo° de AO lors du processus de privatisation modifie la capacité de chaque partenaire à influencer le processus décisionnel en matière de CRVO et donc la privatisation est susceptible de modifier le niveau de valeur appropriable par chq partenaire © Céline Chatelin, sept 2002

AO = PD*SGO => CRVP => performance … une évolution de l’Architecture Organisationnelle susceptible de modifier la création/répartition de valeur entre partenaires « Équation organisationnelle » AO = PD*SGO => CRVP => performance … plus favorable à la création de valeur actionnariale par le dirigeant (combinaison des modes de contrôle Mé Fi, CA, comités, rémunération indexée) … favorable aux salariés actionnaires d’autant plus si leur capital humain est spécifique (participation au PD) … mieux adaptée aux exigences du marché donc positive pour les clients (qualité totale) et plus dure pour les fournisseurs Valeur actionnariale - Publique : efficacité de Sv public (cahier des charges), résultat, dividende, autofi - Privée : résultat, dividende, endettement © Céline Chatelin, sept 2002

Privatisation et performance les réponses apportées par la TGP Un transfert de « droits de propriété » décisionnelle => L’ouverture du capital est une étape d’un processus organisationnel plus global Évolution graduelle des composantes organisationnelles de la performance => Performance dépend du degré « d’avancement » de la transformation organisationnelle et de ses spécificités (institutionnelles) d’où l’hétérogénéité des résultats empiriques (hausse de performance avant l’ouverture Cal) EP sont hétérogènes => certaines ont une AO « privatisée », nécessité pour d’autres de se transformer Élargissement de la performance aux différents partenaires => Pertinence de la privatisation par rapport à la nature des transactions et de leur mode de gouvernance (Williamson, 99) / « créanciers résiduels dominants » Valeur actionnariale ! - Publique : efficacité de Sv public (cahier des charges), résultat, dividende, autofi - Privée : résultat, dividende, endettement © Céline Chatelin, sept 2002

Engagement méthodologique de la TGP Dynamique organisationnelle renvoie à des conjectures essentiellement qualitatives, fondées sur des observations difficilement quantifiables => Démarche qualitative pour capter les processus organisationnels, interactions entre variables qualitatives Développement de la théorie par Etude de cas => « Absence relative de canons, règles de décision… » (Miles et Huberman (91) Statut de la TGP => La « généralisabilité » exige des réplications donc construction d’outils méthodologiques rigoureux Valeur actionnariale - Publique : efficacité de Sv public (cahier des charges), résultat, dividende, autofi - Privée : résultat, dividende, endettement © Céline Chatelin, sept 2002

Engagement méthodologique de la TGP ouvertures Problématiques de la dynamique organisationnelle et des composantes de l’AO (PD & SGO) => processus de changement, combinaison des variables de performance Construction base de données « réplicable » Codes centraux Contexte public de l’AO Réf. Contexte privatisé de l’AO Extraits de passages émargés par les codes correspondants et par les relations observées (entretiens, revue presse, doc entreprise…) PD SGO Lat-M VAi VAA VAS VAC… Valeur actionnariale - Publique : efficacité de Sv public (cahier des charges), résultat, dividende, autofi - Privée : résultat, dividende, endettement © Céline Chatelin, sept 2002