Les gaspillages Au travers du Lean on fait très vite connaissance avec les sept « muda » ou gaspillages. Au total il y a trois familles de gaspillages. Ceux-ci représentent des potentiels de gains appréciables. Les MUDA ( les gaspillages les plus facilement identifiables et les plus connus) Les MURI ( représentent les excès, le déraisonnable ) Les MURA (la variabilité)

SurproductionSurstockage Transports inutiles Mouvements inutiles Temps d’attente Traitements inutiles Erreurs Rebuts Sous utilisation des compétences

Chasser les Gaspillages Voir les gaspillages est la première étape vers leur élimination! Allez sur le terrain, suivez les processus de l’entreprise, cartographiez les processus, analyser la production… La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l’éliminer.

La surproduction Par exemple: o Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle! o Produire un document ou un reporting inutile. o Double saisie d’indicateur. o Développer un outil trop complexe par rapport au besoin du client. o Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée. Par exemple: o Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle! o Produire un document ou un reporting inutile. o Double saisie d’indicateur. o Développer un outil trop complexe par rapport au besoin du client. o Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée. Produire plus que le besoin du client. Produire avant la commande. Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux. Produire plus que le besoin du client. Produire avant la commande. Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.

Surstockage ou Stocks inutiles Par exemple : o Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes. o Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches. o Factures, notes de frais en attente. o Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants. Par exemple : o Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes. o Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches. o Factures, notes de frais en attente. o Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants. Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification. Causé par des temps d’attente non maitrisés. Capital immobilisé Occulte et empêche la résolution de problèmes. Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification. Causé par des temps d’attente non maitrisés. Capital immobilisé Occulte et empêche la résolution de problèmes.

Transports et Déplacements Inutiles Par exemple : o Faire un voyage “à vide” o Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports o Envoyer un à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes o Chemin de signature de documents pour validation o Formation, réunion dans un endroit loin des participants Par exemple : o Faire un voyage “à vide” o Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports o Envoyer un à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes o Chemin de signature de documents pour validation o Formation, réunion dans un endroit loin des participants Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client. Consommateur de ressources et de temps Risque de dégradation Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client. Consommateur de ressources et de temps Risque de dégradation

Traitements Inutiles ou Surprocessing Par exemple : o Trop de contrôles dans le processus de fabrication. o Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits… o Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla. o Programme informatique trop long et compliqué à utiliser. o Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles. Par exemple : o Trop de contrôles dans le processus de fabrication. o Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits… o Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla. o Programme informatique trop long et compliqué à utiliser. o Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles. Tâches, étapes réalisées pour rien. Processus trop complexe par rapport au prix de vente. Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées. Tâches, étapes réalisées pour rien. Processus trop complexe par rapport au prix de vente. Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.

Mouvements Inutiles Par exemple : o Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance. o Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs. o Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour. o Besoin de se déplacer pour collecter des informations. Par exemple : o Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance. o Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs. o Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour. o Besoin de se déplacer pour collecter des informations. Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail. Mauvais rangement, désordre, désorganisation. Matériel ou informations mal répertoriés. Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail. Mauvais rangement, désordre, désorganisation. Matériel ou informations mal répertoriés.

Erreurs, Défauts et Rebuts Par exemple : o Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…) o Erreurs dans la saisie de données o Casses, accidents o Bugs informatique Par exemple : o Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…) o Erreurs dans la saisie de données o Casses, accidents o Bugs informatique Faire bien du premier coup! Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client… Retour client Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client. Perte de crédibilité. Faire bien du premier coup! Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client… Retour client Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client. Perte de crédibilité.

Temps d’attente Par exemple : o Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises. o Temps requis pour recycler une pièce. o Envoie et réception de courrier pour valider une décision. o Temps de traitement de calculs. o Personne en retard à un rendez-vous. Par exemple : o Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises. o Temps requis pour recycler une pièce. o Envoie et réception de courrier pour valider une décision. o Temps de traitement de calculs. o Personne en retard à un rendez-vous. Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes. Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption. Cadence machine ralentie. Temps de changement de série trop long. Étapes mal synchronisées. Goulots d’étranglements Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes. Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption. Cadence machine ralentie. Temps de changement de série trop long. Étapes mal synchronisées. Goulots d’étranglements

Les gaspillages “Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas” Le 8ème gaspillage : La sous-utilisation des compétences Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous- utilisation des compétences des employés. Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe! Le 8ème gaspillage : La sous-utilisation des compétences Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous- utilisation des compétences des employés. Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!

Formulaire de Chasse aux Gaspis

MURI Muri – Excès Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans le processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques unes des raisons qui poussent à gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les standards, les procédures. Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes financières) ; gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible. Caractéristiques de MURI Forme de gaspillage « non subie » ; Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ; Exemples de MURA Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des prévisions mal évaluées, à une politique d'achat ou des tailles de lots inadaptées, Equipement acheté mais presque jamais utilisé ; Main d'oeuvre excessive, mal employée, sous occupée ; Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.

MURA Mura – Irrégularité L’article sur la fonction des stocks publié dan ce site permet d’avoir une vision sur les différentes raison qui justifie la constitution et le dimensionnement des stocks dans une entreprise. L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activité est l’une des raisons qui conduit généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons afin de lisser les variations de la demande. Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on génère des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de réduire graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer. Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du process, dénué de filles d’attente, de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau des postes de travail sur la chaîne de fabrication. Caractéristiques de MURA Forme de gaspillage « subie » ; Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ; Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ; Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du problème. Exemple de MURA Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile par un moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe des fuites et les réparer.

Comment les combattre? Le MURI par le travail standardisé, Le MURA par le juste à temps, Le MUDA par la première ligne en contact avec le produit Il fait un parallèle entre le cycle de Shewhart ou roue de Deming et la lutte contre les trois fléaux. A l'étape Plan il associe la lutte contre le Muri, à l'étape Do il associe la lutte contre le Mura, et à l'étape Check il associe la lutte contre le Muda. L'étape ACT est associée à la volonté du management de passer au cycle suivant en se fondant sur les apprentissages des trois étapes précédentes.