Les décisions dans l'entreprise Séance # 3 Les décisions dans l'entreprise

Le processus de management Mobiliser

Les décisions dans l'entreprise La prise de décision est un processus continu en gestion d’entreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveaux Toute décision implique le choix d’une option parmi plusieurs et nécessite l’analyse des conséquences de chaque option Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la cueillette d’information

Les décisions dans l'entreprise On retrouve 2 types de décision en gestion d’entreprise : Les décisions stratégiques prises le plus souvent par la Direction génerale Les décision opérationnelles prises par la ligne hiérarchique Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être enrichies d’une réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux sentiments

Certains principes Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et objectifs de l’organisme. Elles doivent être prises le plus près de l ’action. Plus la portée d’une décision est à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.

Décisions vs Résolutions de problèmes Une décision à prendre n’est pas toujours la conséquence d’un problème à résoudre Décisions proactives : principalement lors des processus de planification et d’organisation Décisions réactives : face à l’imprévu, au conflit….. Donc plus souvent reliées à un problème….

Le P.S.P. ou l'opportunité

Processus de solution de problèmes Définir le problème: Étape la plus critique et la plus difficile Recueillir toute l’information possible Faire une description et un diagnostic complet Bien identifier la cause du problème Élaborer des solutions : Faire preuve de créativité et aller au-delà des solutions habituelles

Processus de solution de problèmes Prévoir toutes les conséquences des options: Utiliser toute l’information disponible Identifier les avantages et les contraintes Évaluer les coûts Évaluer la rapidité des résultats Évaluer l’acceptabilité Prévoir la dimension action/réaction car une réaction non anticipée peut annuler l’effet de la décision Choisir la meilleure option et approfondir son analyse

Processus de solution de problèmes Planifier/organiser la mise en place de l’action ou du changement requis par la décision Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?….. Implanter la décision ou le changement Évaluer les résultats Pour apporter les ajustements nécessaires Pour améliorer nos prises de décisions éventuelles Pour faciliter le bilan de nos réalisations

Processus de décision Presque identique au PSP mais le Diagnostic du problème est remplacé par Choix d’une démarche appropriée au type de décision Est-ce une décision unique ou générique? Définition des objectifs et des résultats attendus

Le leader décisionnaire John Baldoni Assembler les faits Déterminer le but Renforcer l’orientation Susciter les opinions Prendre la décision Vivre avec les conséquences

Quelques techniques et outils Le diagramme d’Ishikawa (identification des causes) La matrice de décision (décision qualitative) L’analyse du seuil de rentabilité (décision économique) L’arbre de décision (décision comparative complexe sur le processus et les résultats attendus) Les outils/logiciels d’aide à la décision (données quantitatives et qualitatives améliorant la qualité des décisions) …….

Un outil: le diagramme en arête de poison (fishbone), ou diagramme d‘Ishikawa (voir document Photdame)

Matrice de décision Il s’agit d’une grille d’évaluation Qui rationalise la démarche Qui documente les hypothèses pour partager la réflexion Qui facilite la prise de décision et le consensus vers la prise de décision

Matrice de décision Il s’agit d’une grille de comparaison On établit les critères de comparaison On pondère l’importance de chaque critère – on doit obtenir le consensus On évalue chaque critère pour chaque option comparée On totalise les résultats pour identifier l’option à privilégier

Matrice de décision TOTAL 460 477 436 CRITERES P A B C Rencontre besoins du client 10 9 90 8 80 6 60 Améliore la productivité 7 70 Qualité des données pour exploitation 72 64 56 Facilité d’entretien 5 35 49 42 Rencontre normes qualité Durée de vie 45 30 Coûts solution Coût maintenance 54 TOTAL 460 477 436

MÉTHODE DU POINT MORT ou Seuil de rentabilité DÉFINITION Volume d’activité qu’il faut atteindre pour réaliser des recettes d’exploitation d’un montant égal aux charges d’exploitation Point mort exprimé en: dollars de vente nombre d’unités vendues pourcentage de la capacité de production Il faut tenir compte des Frais fixes Frais variables Marge de contribution (Prix de vente- frais variable)

MÉTHODE DU POINT MORT REPRÉSENTATION CLASSIQUE

ARBRE DE DÉCISION L’arbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver (en tenant compte de leur probabilité) pour différents scénarios difficilement comparable dans leur approche

ARBRE DE DÉCISION

Les causes des mauvaises décisions Insuffisance d’information et d’écoute Non-qualité de l’information Vision/Réflexion insuffisante des conséquences des décisions Sous-évaluation des enjeux et des risques Isolation dans la prise de décisions Décisions uniquement basées sur les chiffres Ambition et recherche de pouvoir exagérée

Comment maximiser ses chances de succès Être créatif Augmenter ses connaissances Faire appel à son intuition Ne pas trop insister sur le caractère définitif de la décision S’assurer que le moment d’implantation est bien choisi

La décision en groupe Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre. Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.

La décision en groupe ... suite Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait . . . » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.

La décision en groupe ... suite Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.

Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe Avantages Désavantages 1. Plus de connaissances 1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps 4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement du but

Styles de prise de décision AI – Prendre la décision et résoudre le problème seul, en utilisant l’info disponible au moment. AII – Obtenir l’info nécessaire de vos subalternes et ensuite vous prenez la décision seul. CI – Vous partagez le problème avec les individus pertinents, obtenez leurs idées et suggestions (individuellement). Vous ne les réunissez pas en groupe. Vous prenez la décision seul et celle-ci peut ou non refléter l’influence de vos subordonnés. CII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe et collectivement vous obtenez leurs suggestions. Ensuite vous prenez une décision qui reflète ou non leur influence. GII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe. Ensemble vous générez et évaluez les alternatives et vous tentez d’arriver à une décision consensuelle.

Qui décide? Options autocratique, consultative, participative ? Mais dans tous les cas il y aura ultimement 1 personne responsable de la décision Le décideur : Sa perception Son intuition Son intérêt Son implication suite à la décision

La créativité Roger Von Oech 10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif Il n’existe qu’une bonne réponse Ce n’est pas logique Suivre la règle Avoir le sens pratique Éviter l’ambiguïté

La créativité … suite Roger Von Oech Il ne faut pas se tromper Jouer ce n’est pas sérieux Je n’y connais rien Arrêtez de déconner Je ne suis pas créatif

En conclusion La qualité d'une décision est principalement fonction: de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés; du décideur : de son écoute, de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre….

En conclusion ... suite ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders. des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe; de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de l'organisation.

Exercices Diagramme d’Ishikawa La mise à pied : décision individuelle décision de groupe La tempête : décision individuelle

5 « M » Milieu: l’environnement de la situation (physique et humain), l’ambiance de travail, aménagement des lieux Main-d’œuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autre Méthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etc Matières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et équipements

Un exercice Analyse des causes Un ami vous demande votre aide pour comprendre ce qu’il doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez d’analyser le problème à partir d’un concept vu en classe: le diagramme d’Ishikawa Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposée

Une session désastreuse Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son projet d’études. Pour arriver, il s’est trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusqu’à 2AM du jeudi au samedi) Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison. De plus afin d’économiser, il a acheté des livres qu’il partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAA Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque c’est tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co-locataires Il dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le cours Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financière

Ishikawa Matière Méthodes Première Matériel Très faible moyenne À la 1ère session BAA Milieu Main d’oeuvre

Prochaine séance Lire le chapitre 5 sur La planification Lire page 31 à 36 du recueil de textes de la Photdame