ADM 111 COURS 8 La Direction

La planification des ressources n Linventaire : Figure 2 page 287 n Les prévisions :Figure 1 page 286 n Doter en fonction de l avenir

Recrutement et sélection n Chez Clôture Parent Inc. Exemple de problème de recrutement et problème de sélection

Sources de candidats n Interne n Externe: journaux DRHC associations professionnelles universités chasseurs de têtes

Recrutement Interne n + Moins cher Candidat déjà connu Effet positif sur ressources n - Pourra créer des insatisfactions Affectera le travail du non choisi Moins de nouvelles idées

Recrutement Externe n + Apporte nouvelles visions Candidat d expérience Informations sur concurrence n - Démarche plus coûteuse Intégration laborieuse

La sélection n Analyse des C.V. n Tests n Entrevues n Vérifications des références n Évaluation médicale

Lentrevue (les objectifs) n n Obtenir plus de détails sur le candidat n n Choisir le candidat compétent pour occuper le poste. n n Choisir le candidat qui pourra s'intégrer rapidement et efficacement

Avant lentrevue (1) Limiter la durée de l'entrevue: La durée moyenne se situe entre 10 et 15 minutes, et règle générale la décision se prends dans les 5 premières minutes.Limiter la durée de l'entrevue: La durée moyenne se situe entre 10 et 15 minutes, et règle générale la décision se prends dans les 5 premières minutes. Prévoir un temps de réflexion entre chaque candidat.Prévoir un temps de réflexion entre chaque candidat. Prévoir un local calme avec salle d'attente.Prévoir un local calme avec salle d'attente.

Avant lentrevue (2) Si possible éviter que les candidats se croisent dans la salle d'attente.Si possible éviter que les candidats se croisent dans la salle d'attente. Lister les caractéristiques du poste et en comprendre la portée en termes de responsabilités pour l'employé.Lister les caractéristiques du poste et en comprendre la portée en termes de responsabilités pour l'employé. Bien lire chaque C.V. avant l'entrevue.Bien lire chaque C.V. avant l'entrevue.

Pendant lentrevue (1) Ne pas parler à la place du candidat.Ne pas parler à la place du candidat. Poser des questions ouvertes.Poser des questions ouvertes. Écouter les réponses ( trop souvent les gens consacrent tous leurs efforts à la formulation des questions, alors que l'objectif est de bien saisir la portée des réponses des candidats).Écouter les réponses ( trop souvent les gens consacrent tous leurs efforts à la formulation des questions, alors que l'objectif est de bien saisir la portée des réponses des candidats).

Comment formuler nos questions n n Plusieurs publications donnent une liste de questions que les employeurs posent fréquemment. Parlez-moi de vous. Racontez-moi une histoire. Pourquoi appliquez-vous chez nous ? Comment vous décrivez-vous ? Quelles sont vos forces principales ?, vos faiblesses ? n n En fait cette liste pourrais s'allonger sur 80 questions et même plus. Mais on pourra regrouper la grande majorité de ces questions en quatre interrogations fondamentales.

4 interrogations fondamentales –Pourquoi êtes vous ici ? Pourquoi choisir notre organisation ? –Que pouvez-vous faire pour nous ? Quelles sont vos qualités, vos connaissances utiles pour nous et qui vous distinguent des autres candidats ? –Quel genre d'individu êtes vous ? Les employés vont-ils être capable de travailler avec vous? –Pourrons nous vous rémunérer avec satisfaction ?

10 Questions à répondre (1) n Pourra-t-il faire le travail correctement ? n Pourra-t-il faire des journées bien remplies ? ( retards et départs hâtifs) n Sera-t-il malade fréquemment ? n Restera-t-il à l'emploi plus de six mois ? n S era-t-il difficile à entraîner ?

10 Questions à répondre (2) n Sera-t-il capable de travailler avec les autres ? n Offrira-t-il un effort soutenu ? n Aura-t-il de l'initiative et de l'autonomie ? n Sera-t-il une source de dérangement ? ( téléphones, discussions avec les collègues, longues pauses café...) n Fera-t-il la promotion de l'organisation ou sa mauvaise réputation

Évaluation des ressources (P298) n n L'évaluation du rendement est un processus qui comprend la mesure des résultats obtenus par un employé dans l'exécution de son travail, la communication des constatations à la personne concernée et l'élaboration d'un programme pour améliorer les résultats futurs. tiré de : Turgeon, La pratique du management

Les facteurs humains qui influencent le rendement n L'effort n Les habiletés n La perception de la tâche

Le perfectionnement n Déterminer les besoins n Développer des programmes n Transmettre les programmes n Évaluer les transferts

Les illusions de la formation

Les blocages des participants

Améliorer le rendement La rotation des postes : n Interchanger les opérateurs de différents postes de travail de manières à rompre la monotonie ou à ne pas toujours confier les travaux moins recherchés à la même personne. ABC

Améliorer le rendement L'élargissement des tâches: n Regrouper des opérations normalement réparties en plusieurs postes successifs. Le travailleur exécute ainsi plusieurs opérations plutôt qu'une seule répétitive. ABBCAC

Améliorer le rendement L'enrichissement des tâches: n Incorporer dans le contenu des tâches des éléments de motivation et de croissance personnelle. A BC