Master 2 Management International – G. Reyes Marketing International Les fondements de la réussite du groupe permettront-ils de relever les futurs défis ? IAE de Poitiers, année universitaire 2005-2006 Charles Boileau, Jean Cariou, Arjel, Armand Marcireau, Yanling

Présentation Le groupe est present dans 140 pays du monde 168 500 employés dans le monde entier 28 500 employés en France Deux activités stratégiques à l‘échelle mondiale - Depuis 1967, Accor a constitué un parc hotelier de plus de 4 000 hôtels - Accor propose une large gamme de produits et de services

Historique 1967 Paul Dubrule et Gérard Pelisson fondent la SIEH Premier hôtel Novotel à Lille 1974 Ouverture du premier Ibis à Bordeaux 1975 Rachat de Mercure 1980 Rachat de Sofitel 1983 Création du Groupe Accor 1985 Création du Formule 1 1990 Rachat de Motel 6 2000 Parténaire du Jeux Olimpique du Sidney Lancement de Accorhotels 2004 Rachat de 28,9 % des actions de Club Mediterranée Création du Groupe Lucien Barrière SAS

Accor Hôtellerie Leader Européen 3 ème Groupe mondial d´hôtellerie 11 Marques d´hôtels dans 90 pays 463 000 Chambres 120 Millions de clients chaque année

Accor Services Chèques restaurant Gestion des frais professionnels Services d’assistance à la personne Motivation des salariés et événements 300 000 clients 19 millions d‘utilisateurs chaque jour dans 34 pays

Chiffre d’affaires

Diagnostic Un développement « rentable et durable »

Position concurrentielle 3700 hôtels dans le monde Leader européen, 3ème mondial

Environnement concurrentiel Substituts : Auberges de jeunesse, campings, chambres d’hôtes Concurrents du secteurs : Grands groupes mondiaux, concentration de la concurrence Institutions : Ouverture des marchés européens, réglementations Fournisseurs : Centrale d’achat mondiale Entrants potentiels : Barrières à l’entrée : taille critique à atteindre. Pression concurrentielle forte Clients : offre importante, attentes de plus en plus élevées

Analyse FFMO 1/2 Forces Faiblesses - une firme multinationale Économies d’échelle, centralisation des achats et RH Répartition géographique équilibrée = risques moindres Capacités financières - la diversification Adaptation de l’offre à chaque marché Chaînes intégrées (voyages, casinos, location véhicules…) - capacité d’intégration, équilibre des modes de gestion - partenariats et travail en réseau - gestion avancée des RH (Académie Accor) - bonne image (développement durable) - notoriété encore faible du groupe au niveau mondial : groupe plus connu pour ses marques que pour son identité commerciale - Crise de « succession » à la tête du groupe - modèle d’intégration adapté aux marchés connus et possédant une bonne visibilité uniquement

Analyse FFMO 2/2 Opportunités Menaces -Croissance de la demande mondiale - Forte demande pour les produits milieu de gamme et « économiques » - Marchés à fort potentiel (Asie, Chine, pays émergents) - Services aux entreprises : concurrence fragmentée et locale - Services aux entreprises : forte valeur ajoutée (6% du CA, mais 17% des bénéfices en 2000) - De solides concurrents internationaux - Dépendance du secteur du tourisme à des facteurs externes (11/09 par exemple) - Risques politiques - Services aux entreprises : présence du groupe Cendant (concurrent n°1) - Risque de baisse de l’activité économique (sensibilité forte du tourisme)

Facteurs clefs de succès Facteurs Clefs de succès sur le marché hôtelier : Compétitivité Répartition géographique (présence) Qualité des approvisionnements Gestion des ressources humaines Capacité financière Avantages concurrentiels d’Accor Offres « packagées » et partenariats Gamme large, offre diversifiée Approvisionnements et RH à l’échelle mondiale : qualité des approvisionnements Gestion évoluée des ressources humaines Intégration de technologies innovantes (cartes à puces…)

Positionnement et modes de gestion Accor : Une gamme large Une gestion des risques et des modes de gestion équilibrée

Stratégie d’Accor I Une croissance maîtrisée, jouant sur les synergies croissance organique et externe (nouveaux marchés notamment) objectif : taille critique pour être un acteur majeur du marché Politique d'intégration : recherche de synergie de coûts, d'expertise. Techniques adaptées : absorption des petites structures ou création de nouvelles entités pour les intégrations complexes.

Stratégie d’Accor II Diversification et intégration verticale et horizontale Intégration horizontale : achats de chaînes d’hôtels Intégration verticale : solutions « packagées » et complémentaires Activités, participations et partenariats en amont / aval : Agences de voyage, Casinos, Restauration, Services à bord des trains, Services associés (train+hôtel…) Services destinés aux particuliers et aux entreprises

Stratégie d’Accor III Communication et Canaux de distribution : Logique de réseau et de partenariats adaptation aux marchés locaux (variables socio-économiques) : offres spécifiques selon pays (différenciation) avril 2005 : 140 pays couvert, 158000 collaborateurs, accueil du site internet dans la langue de l’utilisateur réseau : 140000 agences de voyage connectées directement au groupe Fidélisation : accords et systèmes de fidélisation de clientèle (MasterCard), animations et offres promotionnelles conjointes (co-branding) Canaux de distribution variés : partenariats (SNCF…), opérateurs de téléphonie mobile, internet Partenariats : Transport : Europcar, Airfrance, SNCF, Eurotunnel Téléphone & Internet : FT, SFR, Bouygues tel Distribution en ligne : placetostay.com Finance : VISA, American express Restauration : Courtepaille Agro-alimentaire : Danone Sports : JO athènes (grand public), Open de France de golf (cible CSP+) Développement durable : ADEME, ICAEN

Synthèse Marketing Mix Produits diversifiés et « packagés ». Prix : large gamme, prix variés (0 à 5 étoiles) Distribution : canaux variés, partenaires-prescripteurs, accords commerciaux Promotion : partenariats,co-branding Image « corporate » en développement, apposée à tous les logos (marque-ombrelle)

Valeurs de la marque Valeurs clefs : "confiance, responsabilité, professionnalisme, transparence et motivation" Responsabilité sociale, dynamisme et valorisation des RH Valorisation des hommes : académie Accor, création d'un service marketing des RH, Mobilité encouragée (accorjobs.com / intranet) Transparence : politique de rémunération, perspectives, finances du groupe Motivation : intéressement aux résultats, primes liées à la performance Taux de rotation inférieur à moyenne secteur Les moyens d’affirmer les valeurs sociales : Qualité : certification iso9002 dans 440 Ibis 1990 : précurseur avec la charte Ethique et Management, cofondateur du CSR, organisation d’une direction environnement dès 1994 Charte de protection de l’environnement affichée dans les hôtels (utilisation des énergies renouvelables, gestion des déchets…) Crédibilisation de l’image de marque : partenariats avec l’ADEME, l’ICAEN ou le Programme des Nations Unies pour l’Environnement

Recommandations Affirmer l’image du groupe à court terme et assurer un développement pérenne

Recommandations 1/2 A court et moyen terme : Développer des réponses aux problèmes de succession de l’équipe dirigeante. Consolider la notoriété du groupe face à celle déjà ancrée des enseignes (communication plus directe vers les consommateurs) Affirmer l’image de qualité et d’engagement du groupe Veiller à ce que l’image des enseignes bas de gamme ne porte pas atteinte au positionnement haut de gamme.

Recommandations 2/2 A moyen et long terme : Poursuivre le développement sur les marchés émergents pour étendre sa présence Passer d’une stratégie de « développement rentable » en milieu certain à une logique plus offensive. Développer les services aux entreprises, générateurs de valeur ajoutée Innover en matière de produits touristiques

Conclusion Accor a connu une croissance « rentable » et maîtrisée. En 30 ans, le groupe est devenu le 3e groupe hôtelier mondial grâce à une stratégie de « croissance durable et rentable ». Le groupe dispose à présent d’un potentiel important et a prouvé sa capacité d’intégration. Son développement est planifié à l’échelle mondiale. Néanmoins, la politique de gestion du risque et la stratégie d’intégration pourrait inhiber le développement du groupe sur les marchés nouveaux, dans un futur où la concurrence s’affirme et se concentre. Si Accor a su conquérir des marchés « certains » et déjà matures. Le prochain défi du groupe sera probablement sa capacité à investir des marchés en devenir afin d’assurer son développement.