Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière de responsabilisation

Les démarches locales de Performance 2 Introduction : Responsabilisation, lhumain premier facteur de performance ? Organisation de travail en rupture avec un système bureaucratique régi par de nombreuses règles prédéfinies et fortement hiérarchisées pour favoriser la recherche de performances, dinnovations et de qualité. = Participation active de la Direction et des agents (sentiment dappartenance et dinitiatives) + Autonomisation (redonner du pouvoir, de lémancipation et des moyens)

Les démarches locales de Performance 3 Passage dadministrateurs des RH à gestionnaires et managers des RH. Détermination dune vision et articulations possibles de cette vision avec la GRH (gestion par les résultats : leadership de prise en charge et transparence de la performance) Introduction : Individualisation et performance

Les démarches locales de Performance 4 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation Responsabilisation

Les démarches locales de Performance 5 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation –1.1) Un niveau de développement modéré –1.2) Des impacts différenciés Responsabilisation

Les démarches locales de Performance 6 1.1) Un niveau de développement modéré Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance) ¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif dévaluation tant à un niveau global quindividuel Le niveau dengagement des collectivités dans la démarche de performance Définition de la segmentation stratégique en M/P/A Quantification budgétaire des M/P/A Détermination des moyens alloués aux M/P/A Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires Responsabilisation des directions Globalisation des enveloppes budgétaires Évaluation des politiques publiques et des M/P/A Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance Évaluation des directions et des agents Autres %

Les démarches locales de Performance 7 Ordre dimplémentation des différentes étapes des démarches locales de performance 1.1) Un niveau de développement modéré

Les démarches locales de Performance 8 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel important sur: –la transparences des politiques publiques prévues –La pertinence dans lallocation des moyens aux politiques publiques –La responsabilisation des agents –Le partage interne des informations Améliorer la connaissance et lisibilité des politiques publiques Dépasser la vision traditionnelle de réallocation budgétaire (N+1 en fonction de N) Donner + de cohérence entre la prévision budgétaire et les actions de la collectivité Améliorer la connaissance des moyens mobilisés au titre des pol. Pub. Prévues Améliorer la connaissance et lisibilité des objectifs des politiques publiques Améliorer l'allocation des moyens financiers engagés Responsabiliser les agents Diffuser de l'info globale à tous les acteurs de l'organisation Les impacts organisationnels des démarches de performance Faibles Forts 1.2) Des impacts différenciés

Les démarches locales de Performance 9 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel modéré sur: –la diffusion hiérarchique de linformation –La transparence des résultats –La qualité de loffre de services publics –La pertinence des politiques publiques à engager, des objectifs opérationnels, des moyens humains à allouer, –La structure organisationnelle –Lefficacité collective Les impacts organisationnels des démarches de performance Faibles Forts Diffuser de l'information individuelle entre supérieurs et agents Améliorer la connaissance et lisibilité des rstats des Pol. Pub. Engagées Améliorer la qualité de l'offre de services publics rendus Réaliser des choix sur l'étendue des politiques publiques locales à engager Produire des infos sur les écarts entre objectifs prévus et réalisations organisationnelles (efficacité collective) Améliorer l'allocation des RH dans les différentes directions Participer à une réorganisation de la structure des directions autour de la politique de projet de la collectivité Participer à la réorientation des objectifs opérationnels 1.2) Des impacts différenciés

Les démarches locales de Performance 10 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel faible sur: –Lefficience et lefficacité individuelle –La connaissance de la satisfaction des usagers/contribuables –La gestion salariale et professionnelle des agents –La mise en œuvre dune rémunération à la performance Les impacts organisationnels des démarches de performance Faibles Forts Adapter les besoins en formation du personnel Produire des infos sur les écarts entre objectifs attendus, réalisations, et moyens engagés (efficience) Participer à la réorientation des pol. Pub. Engagées Améliorer l'opportunité des pol. Pub. Engagées Participer à une réorientation professionnelle des agents au sein de la collectivité Produire des infos sur les écarts entre obj. prévus et réalisations individuelles (efficacité individuelle) Produire des infos sur le degré de satisfaction des usagers/contribuables Mettre en œuvre une rémunération à la performance 1.2) Des impacts différenciés

Les démarches locales de Performance 11 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel relativement important sur: –Les relations inter-individuelles –Les règles, normes, et valeurs commune de travail Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel modéré sur: –La motivation et limplication individuelle dans le travail Les impacts culturels des démarches de performance Développer des interactions entre les individus gages de renforcement d'un processus décisionnel participatif Développer des valeurs communes de performance Développer des règles/normes communes de performance Développer des interactions entre les individus gages de synergie transversale et d'efficience Motiver les agents dans leur travail Améliorer la satisfaction du travail des agents Forts Faibles 1.2) Des impacts différenciés

Les démarches locales de Performance 12 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation Responsabilisation

Les démarches locales de Performance 13 Sommaire Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation –2.1) Les leviers possibles –2.2) Les principes fondamentaux des bonnes pratiques à mettre en oeuvre Responsabilisation

Les démarches locales de Performance 14 Responsabilisation relationnelle : soutien mutuel, circulation de linformation, contrôle des activités et cohésion déquipe) Donner un cadre daction : Autonomie contrôlée (être acteur de et dans la collectivité locale) Responsabilisation motivationnelle : sentiment defficacité, estime de soi, logique de confiance, différenciation des rémunérations, changement culturel important. 2.1) Les leviers possibles pour la responsabilisation des RH

Les démarches locales de Performance 15 Prendre conscience quil faudra réaliser un changement culturel important et pas sans risques (rémunération à la performance et évaluation annuelle). Relier la responsabilisation à la vision de la DG, aux valeurs et aux mesures (GSRH, implication de tous). Concevoir une nouvelle organisation (équipes semi- autonomes, objectifs annuels, tableaux de bord) Donner les moyens informationnels et de nouvelles compétences pour réussir (partage dinformations et suivi des performances) Assurer le progrès par une approche réflexive (feedback continu, réorientation possible). 2.2) Les principes des bonnes pratiques à privilégier

Les démarches locales de Performance 16 Conclusion : La responsabilisation plus une philosophie de gestion quune organisation type Il est facile de parler de responsabilisation, il est beaucoup plus difficile de la mettre en place (logique de processus) Pas réellement dorganisation type : aplanissement de la hiérarchie, meilleure adaptation aux attentes des usagers, autonomisation des agents Résistances aux changements culturels (DG, encadrement, agents)

Les démarches locales de Performance 17 Merci de votre attention