L ’analyse structurelle de secteur Présentation du cadre théorique Stratégies concurrentielles 4-460

Identifier l’arène Un des éléments clés pour identifier l’arène concurrentielle est l ’examen des «patterns de substitution» Substitution du côté de la demande tenir compte des diverses façons qu’ont les consommateurs pour satisfaire à leurs besoins

Identifier l’arène Substitution du point de vue de la demande La perspective de l’offre de services pour inclure tous les concurrents capables de répondre aux besoins de ces clients Substitution du point de vue de la demande substitution «en nature» tous les produits semblables substitution «pour l’usage» les produits qui servent la même fonction mais différemment Rarement cependant, un substitut est un remplacement direct il peut servir une plus grande quantité de fonctions il se peut que le client décide de satisfaire à son besoin ou faire appel à des produits recyclés La substitutabilité implique que la raison d’être ou la fonction du produit devient le «thème organisateur»

Définition du marché Un marché peut-être définit comme un ensemble de produits jugés appropriés dans certaines conditions d’utilisation ou des bénéfices recherchés sont similaires Quelques méthodes utilisées élasticités croisées substitution de marques données basées sur le jugement (préférences) indiquer le degré de substitution entre différentes paires de produits ou marques sur une échelle

Définition du marché Substitution du point de vue de l’offre partir avec tous les concurrents qui pourraient possiblement servir les besoins d’un même groupe de consommateurs nous voulons répondre aux questions suivantes: quels concurrents servent des classes de produits reliés avec la même technologie sources de matières premières force de ventes et réseaux de distribution Quelle est l’étendue géographique du marché régional, national ou global! Quels concurrents devons nous inclure ceux qui fournissent le marché actuellement ou également les entrants potentiels capables de concurrencer? La frontière apparaît lorsque des discontinuités significatives existent pattern de coûts, capital requis, dimensions des produits et consommateurs

Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique Gamme complète Groupe A Groupe E Spécialisation Groupe C Groupe F GroupeD Groupe B Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale

Les enjeux clés et l ’analyse de secteur Un enjeu clé le choix des dimensions de marché (produit, géographie) …et son membership dans l’industrie et le groupe stratégique Une compétence distinctive appliquée à un marché pertinent devient un avantage concurrentiel C’est le groupe stratégique et le marché stratégique qui définissent le «champ de bataille»

Les enjeux clés et l ’analyse de secteur Les activités par lesquelles les capacités distinctives peuvent représenter un avantage concurrentiel peuvent être reliées au marché à l ’industrie au groupe stratégique au sein duquel l ’entreprise est en compétition ou pourrait l ’être Le 1e «focus» doit être l’identification des marchés ou elle peut «déployer» ses compétences distinctives

Les frontières du marché La question clé est «l’opportunité du consommateur à substituer un produit pour un autre» L ’existence d’un marché unique plutôt que de marchés distincts est suggéré par l ’uniformité relative des prix

Les 5 forces concurrentielles Barrières à l’entrée Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation fournisseurs Rivalité entre les concurrents Produits substituts

Les forces qui influencent l ’attrait du secteur Pouvoir de négociation des clients Changements technologiques Intervention réglementaire et gouvernementale Rivalité directe entre les concurrents Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Croissance et volatilité de la demande

L’attrait d’une industrie... L’attrait d’une industrie dépend de la façon dont la valeur économique créée pour le consommateur est partagée à travers la chaîne de valeur chaque activité de la chaîne ajoute de la valeur au produit ou service qui capture la valeur créée pour le consommateur : ceci dépend de l ’influence relative des joueurs dans l ’arène - les 5 forces concurrentielles avec d ’autres facteurs de l’environnement

Le système de valeur: comment la partager... Ordinateurs: % ch. Affaires/ % profits 85 %/71 % 15 %/ 29 % 1982 1992 55 %/25 % 45 %/ 75 % Secondaire Tertiaire Primaire Source: Porter

La rivalité directe entre concurrents Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que d’autres, c ’est la «guerre» Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient» ... Structure de la compétition Structure de coûts Diversité des stratégies et des objectifs Lorsqu’ils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations Lorsque les coûts fixes sont élevés, l’emphase est sur l’utilisation de capacité Extension de la différenciation Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Coûts de transferts Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

Menaces d’entrants potentiels Les marchés faciles à pénétrer deviennent surpeuplés au détriment des profits futurs Coûts de la MdO, du capital, accès préférentiel aux matières 1e, locations favorables, brevets... L ’avantage sur les coûts des facteurs Économies d’échelles Anticipations des réactions des concurrents Cela dépend comment furent défendues les positions dans le passé. Riposte vigoureuse, commitment, etc.: nécessité d ’une approche latérale... Dépenses élevées en installations, publicité, force de vente, etc. La plupart des canaux de distributions ont des capacités limités. Les nouveaux entrants doivent trouver une niche ou payer une marge subst. Accès aux réseaux de distributions Ils servent à ériger des barrières à l ’entrée Différenciation et coûts de transferts

Le pouvoir des clients Le pouvoir des clients Pouvoir de négociation Sensibilité au prix Achat de larges volumes par quelques acheteurs dépendance et capacité excédentaire si… Faibles coûts de transferts si faible différenciation, si substitut concurrentiel Menace crédible d ’intégration verticale Les clients qui connaissent les coûts des fournisseurs Mesure de la sensibilité des consommateurs au prix Influence du produit sur la performance ou la qualité du produit final Coût du produit et % significatif du coût du Le client et une faible marge nette (pression pour $$$) Le pouvoir des clients

Le pouvoir des fournisseurs Leur taille relative à celle des clients La dépendance des clients des produits des fournisseurs qualité équivalente ailleurs! Importance des coûts de transferts! La crédibilité d ’une menace d ’intégration verticale vers le consommateur final

La menace des substituts La disponibilité d ’un substitut acceptable qui peut performer les mêmes fonctions ou offrir les mêmes bénéfices - impose un plafond sur le prix moyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée

Évaluer l’attrait du secteur Chaque force (5) qui travaille en liens avec les autres pour déterminer le profit potentiel à long terme Impact des tendances MACRO L ’influence de l ’intervention gouvernementale, des changements technologiques et de la croissance de l ’industrie agit indirectement Le gouvernement surtout si définit qui concurrence peut limiter l’entrée Les changements technologiques aucune des forces n’est immunisée contre cela Croissance et demande forte croissance et attrait construction de capacité attire de nouveaux joueurs réduit les barrières à l’entrée Difficultés à évaluer l’effet global l ’importance relative inconnue ces facteurs pointent rarement dans la même direction Les effets qui ne sont pas additionnables Quelques fois, ils peuvent se multiplier!

Les limites de l’analyse des forces concurrentielles Vulnérabilité au problème de définition de l ’arène concurrentielle quand les frontières sont troubles ou qu’elles convergent à cause des changements technologiques il n ’est jamais clair quand un produit substitut doit être pris au sérieux Le manque de considération des produits complémentaires Hypothèse implicite que les joueurs adoptent un rôle rigide et fixe Ce modèle présente l’interaction entre les clients et les fournisseurs comme un jeu à somme nulle mais de plus en plus cette relation est définit comme un jeu à somme +: collaboration et partenariat Ce modèle explique la différence de profitabilité entre industries, mais la différence de profit au sein de l ’industrie est plus importante

Le cycle de l ’avantage concurrentiel Sources d’avantages: actifs supérieurs capacités supérieures Facteurs clés de succès Indicateurs de performance satisfaction loyauté profits, parts de marché Investissement en renouvellement Avantages de position réalisés valeur supérieure Barrières à l’imitation Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages

L’érosion de l’avantage Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré la plupart des avantages sont transitoires parce qu’ils peuvent être copiés rapidement les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

Pourquoi l’érosion des avantages! La plus grande menace: les changements dans les règles du jeu auxquelles les gestionnaires sont habitués et la création de nouveaux avantages par les concurrents Également l’arrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990 4e joueur en 2 ans ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

Amazon et la nouvelle chaîne de valeur Première librairie virtuelle en 1995 Et l ’ancienne chaîne de valeur! Seulement sur Internet... les clients n ’importe où, n ’importe quand… coûts d ’inventaires et de manipulation réduits… alors que les acheteurs reçoivent leur livre en 1 ou 2 jours... Le plus grand magasin au monde en juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalement chez ses fournisseurs et distributeurs) Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40% Livraison en quelques jours par UPS Amélioration de son site Web et facilités de recherche… Email automatique aux clients forum pour discussion... En juin 97, ventes à 340,000 clients, dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97

Érosion et différences entre industries Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages Les avantages de courte durée: le marché de l ’électronique les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois la seule base d ’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover Les avantages de longue durée: les industries qui bougent plus lentement avantages durables uniques capacités fermement liées à l ’organisation les firmes pharmaceutiques brevets Microsoft et le «first mover advantage» établir le standard créer des coûts de transferts élevés

Création des avantages: actifs et capacités Les actifs supérieurs ce sont les ressources tangibles que l ’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d ’utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse chacune est un «paquet» complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

Les barrières de l’ambiguité Plus grande est l ’incertitude sur les raisons du succès, plus les entrants potentiels seront freinés Ceci est spécialement causé par les caractéristiques des capacités distinctives savoir tacite basé sur l ’apprentissage sur le tas accumulé à travers l’expérience et les pratiques raffinées spécialement lorsque actifs spécifiques «Federal Express» livraison le prochain jour grande coopération entre plusieurs personnes coordination avec un système avions, camions, suivi des paquets, trie, etc peu de gens qui comprennent le système dans son entier

Barrières et duplication Lorsque les ressources sont immobiles ou rares brevets importants relations clés avec les clients, et qui ne peuvent être transférés La précision des informations sur la valeur des ressources les firmes établies ont une meilleure appréciation quant à la productivité des actifs individuels les concurrents qui font face à un marché très imparfait avec une pauvre information

Barrières et duplication «Time compression deseconomies» certaines ressources qui ne peuvent être développées que sur une longue période de temps vouloir le faire sur une courte période exigera des coûts beaucoup plus élevés L’engagement passé des rivaux ce qui fait que leur stratégie perdure + inertie

Menace de représailles Signaux qui peuvent être amplifiés en faisant des annonces nouveaux produits construction de capacités avant le besoin du marché avoir un engagement ferme et profond de gagner à long terme