Management stratégique et système d’information 1 www.Coursmix.com

Sommaire Introduction au management stratégique Management stratégique et information Management de l’innovation Innovation et développement de produits nouveaux Gestion de projets comme système d’information Conclusion www.Coursmix.com

1. Introduction au management stratégique L’évolution de la pensée stratégique Qu’est-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique Le management stratégique dans différents contextes Les processus stratégiques Conclusion www.Coursmix.com

1.1. L’évolution de la pensée stratégique Terminologie, l’histoire de l’entreprise et de la science du management www.Coursmix.com

Terminologie Management stratégique Étymologiquement : stratège = celui qui commande l'armée Stratégie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu), 18ième siècle (Clausewitz) Stratégie comme art de gérer une maison Relation entre stratégie et structure de l’organisation www.Coursmix.com

Terminologie (suite) Le concept de système : groupement d’éléments qui opèrent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le système voire la représentation du système Typologie élémentaires de systèmes : ouvert - fermé www.Coursmix.com

Terminologie (suite) Information et structure des systèmes Source Temps d’ajustement Taux de commandes Stock désiré Légende Flux : Physique Information Stock www.Coursmix.com

L’évolution de l’identité de la firme Passage de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise managériale Manager – PDG – actionnaires Croissance globale des branches, ouverture du capital; développement des marchés financiers Complexification de l’environnement www.Coursmix.com

L’évolution de l’organisation de la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel Entreprise managériale : staff and line Évolution : entreprise-système Évolution : institutionnelle SA française classique (1966) Modèle anglo-saxon : CEO Modèle allemand : dualité www.Coursmix.com

L’évolution de la pensée « management stratégique » Depuis les années 1960 Interactions entre universités, consultants et responsables entreprise L’école de Harvard et la planification stratégique (HBS) Consultants (BCG) Économie industrielle (Porter) Interactions sociales (Thiétart et.al.) www.Coursmix.com

L’école de Harvard et la planification stratégique Harvard Business School (HBS) Politique générale de l’entreprise Ouvrage de référence : Learned, Christensen, Andrews, Guth : Business policy, text and cases, 1965  LCAG = sigle pour premier modèle de management : planification stratégique What business are we in? www.Coursmix.com

L’école de Harvard et la planification stratégique (suite) Procédure de planification stratégique à partir d’un double diagnostic Interne : forces et faiblesses Externe : opportunités et menaces SWOT Choix stratégiques : recenser et évaluer les possibilités d’action Déploiement stratégique www.Coursmix.com

L’école de Harvard et la planification stratégique (suite) Découpage en activités élémentaires Concept du DAS Couple (produit / marché) Formulation & mise en œuvre de la stratégie  séquentiel  logique « planificatrice » www.Coursmix.com

Réaction des consultants Reproche : trop grande complexité, un manque d’opérationnalité Concentration sur l’essentiel : Boston Consulting Group (BCG) (1970) Analyse de deux variables : Part de marché relative de la firme pour le DAS considéré Taux de croissance du marché Parts de marché Étoiles Poids morts Vaches à lait Dilemmes www.Coursmix.com Croissance du marché

Économie industrielle Michael Porter (*1947, professeur en stratégie économique et marketing à Harvard) Critique : aspect trop réducteur des modèles Nouveau : introduction de l’économie industrielle Analyse concurrentielle : barrières à l’entrée, économies des champs, jeux stratégiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un maximum de moyens pour renforcer son cœur de compétence et se positionner idéalement sur la chaîne de valeur www.Coursmix.com

Interactions sociales Organisations sont comparables à des organismes vivants Êtres vivants font plus que planifier, ils expérimentent et interprètent Diversité et capacité d’adaptation : changement et innovation face aux évolutions et à l’environnement www.Coursmix.com

1.2. Qu’est-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique www.Coursmix.com

Caractéristiques des décisions stratégiques Orientations à long terme Périmètre d’activité Avantage concurrentiel difficilement imitable Environnement concurrentiel, positionnement Ressources, compétences Allocation de ressources Attentes des acteurs, pouvoir Engagement de la stratégie sur décisions www.Coursmix.com

Caractéristiques des décisions stratégiques (suite) Complexes par nature Élaborées en situation d’incertitude Affectent les décisions opérationnelles Requièrent une approche globale Impliquent d’importants changements www.Coursmix.com

Définition Stratégie Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, L’obtention d’un avantage concurrentiel Et la création de la valeur pour les clients, Elle consiste en une allocation de ressources Qui engage l’organisation dans le long terme En configurant son périmètre d’activité www.Coursmix.com

Trois niveaux de la stratégie Stratégie d’entreprise Stratégie par domaine d’activité (DAS) Stratégies opérationnelles www.Coursmix.com

Management stratégique Diagnostic stratégique : détermination de la position stratégique de l’entreprise Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection d’une entre elles Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie www.Coursmix.com

Management stratégique Diagnostic stratégique Environne- ment Capacité Attentes et intentions Déploiement stratégique Gestion du changement Leviers stratégiques Organisation Choix stratégiques Stratégie par domaine d’activité Stratégie au niveau de l’entreprise Orientations et modalités de développement www.Coursmix.com

a. Le diagnostic stratégique www.Coursmix.com

Diagnostic stratégique Comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’entreprise (ressources, compétences) et des attentes et influences des parties prenantes Environnement : opportunités, menaces Ressources, compétences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernement de l’entreprise, influences culturelles, éthiques www.Coursmix.com

Menaces et opportunités Facteurs clés de succès Environnement Macro-environnement PESTEL Politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques, légales Industrie Concurrents Porter L’organisation Menaces et opportunités Facteurs clés de succès Marchés SWOT www.Coursmix.com

Capacité stratégiques Niveau de ressources et compétences permettant de survivre et prospérer Avantage concurrentiel : capacité de développer des capacités plus appréciées par clients et principales parties prenantes, difficilement imitable par concurrence Rassemblement de ressources et de compétences Réduction de coûts Dynamique Chaine de la valeur SWOT www.Coursmix.com

Attentes des parties prenantes Gouvernement d’entreprise, attentes des parties prenantes, éthique des affaires, culture Détermination des intérêts de l’organisation, les buts et priorités Cartographie Position éthique, responsabilité sociale Culture, tissu culturel www.Coursmix.com

b. Les choix stratégiques www.Coursmix.com

Choix stratégiques Sélection des stratégies futures, au niveau des domaines d’activité stratégique, celle de l’entreprise dans son ensemble, l’identification des orientations et des modalités de développement stratégique Choix au niveau de domaines d’activité stratégique : avantage concurrentiel Stratégie au niveau de l’entreprise : portefeuille d’activité, marchés couverts Orientations : produits, clientèle www.Coursmix.com

DAS Domaine d’activité stratégique (DAS) Strategic Business Unit (SBU) Sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès www.Coursmix.com

DAS Avantage concurrentiel : Stratégies génériques : Pérennité Prix Différenciation Focalisation Avantage concurrentiel : Pérennité Hypercompétition Coopération Théorie des jeux Stratégie par domaine d’activité Choix détaillés : Orientations Modalités www.Coursmix.com

Entreprise et international Stratégie entreprise ≠ DAS 2 aspects : périmètre d’activité et couverture géographique Capacité du siège d’améliorer la performance des DAS Synergie entre les DAS : diversification du portefeuille d’activités Stratégie d’internationalisation : Quels marchés ? Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ? Globaliser ou adapter l’offre aux spécificités du marché ? www.Coursmix.com

Orientations Matrice Ansoff Produits Existants Nouveaux Confortement : Consolidation Pénétration du marché Développement de marchés : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouvelles compétences Attentes actuelles Diversification : Compétences existantes Développement de produits : Existants Marchés Nouveaux www.Coursmix.com

Modalités Croissance interne : compétences organisationnelles et apprentissage Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats www.Coursmix.com

c. Le déploiement stratégique www.Coursmix.com

Déploiement stratégique Mettre la stratégie en pratique : une déclaration d’intention percutante ou un plan méticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en œuvre effective et la traduction en actions opérationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratégiques : faciliter le succès stratégique Gestion du changement : faire évoluer les routines et des aspects culturels, surmonter des blocages www.Coursmix.com

Stratégie et organisation Configuration de l’organisation : structure, processus de coordination, interactions Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle cohérente Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) différents www.Coursmix.com

Leviers stratégiques Interactions réciproques entre la stratégie de l’organisation et des domaines de ressources tels que les RH, l’information, les ressources financières ou la technologie www.Coursmix.com

Gestion du changement Différents types de changement : Par ampleur (modification du paradigme) Par nature (incrémentale, radicale) Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces Rôles (leader, managers, …) Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques, communication www.Coursmix.com

1.3. Le management stratégique dans différents contextes www.Coursmix.com

Petite et moyenne entreprise PME intervient généralement sur un nombre limité de marchés (niches) avec une gamme réduite de produits ou services Périmètre d’activité moins crucial Managers / fondateurs : analyses Valeurs et attentes des parties prenantes = déterminantes www.Coursmix.com

Entreprise multinationale Diversification : produits, zones géographiques, divisions Importance : contrôle, aspects structurels, relation avec maison mère DAS similaires aux PME Sauf : ressources, coordination logistique www.Coursmix.com

Producteurs de biens ou de services Différences entre biens et services mais de plus en plus de similarités Service ≠ produit physique Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients Avantage réside dans la maîtrise des services ! www.Coursmix.com

Secteur publique Fonctionnement similaire à privé Différent : l’impact de l’idéologie sur la stratégie, contrôle interne et externe Idem : accès aux financements externes, spécialisation de l’offre Dimension politique Tendance : fonctionnement comme centre de profit www.Coursmix.com

Organisation à but non lucratif Importance particulière des valeurs partagées et de l’idéologie Rôle déterminants des attentes et principes des parties prenantes Financement souvent très en amont Collecte de fonds : stratégie concurrentielle www.Coursmix.com

1.4. Les processus stratégiques www.Coursmix.com

Les processus stratégiques Stratégies délibérées : expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par le managers Stratégies réalisées : la stratégie effectivement suivie dans la pratique Stratégies émergentes : résultent des routines, des processus et des activités quotidiennes de l’organisation www.Coursmix.com

Planification stratégique Élaborer et coordonner la stratégie d’une organisation grâce à ses procédures systématisées, ordonnées et séquentielles www.Coursmix.com

Les processus stratégiques délibérées Hypothèses sur l’environnement externe, priorités globales, attentes de la direction générale Plans stratégiques par unités opérationnelles, modification des plans initiaux Agrégation des plans des unités par un département central de planification comme coordinateur avec approbation du CA Définition des objectifs financiers et stratégiques pour contrôle de la performance des unités www.Coursmix.com

Avantages Cadre structuré de réflexion et d’analyse pour problèmes complexes Mise en doute des schémas prédéfinis Vision à plus long terme de la stratégie Coordonner les choix stratégiques pour meilleure cohérence Communication voulue (implication, motivation) Contrôle de résultats Coordination des ressources www.Coursmix.com

Inconvénients Stratégie réduite à plan Confusion avec processus budgétaire Définition de la stratégie optimale improbable Exercice trop intellectuel Individus exclus incapables de l’assimiler dans sa globalité Négligence de l’expérience Risque d’une organisation rigide ≠ innovation www.Coursmix.com

Mesures correctives Formuler ou reconsidérer la stratégie délibérée de l’organisation Contester les schémas de pensée implicites Planifier le déploiement stratégique Examiner les blocages au changement stratégique Mener une analyse stratégique Suivre les progrès d’une stratégie Générer des idées nouvelles et des solutions www.Coursmix.com

Les processus stratégiques émergentes Incrémentalisme logique Routines d’allocation de ressources Processus culturels Processus politiques www.Coursmix.com

Incrémentalisme logique L’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et de l’apprentissage issu d’engagements ponctuels plutôt qu’une formulation globale de la stratégie Certaine idée de départ Vigilance permanente Expérimenter – sous-systèmes Combinaisons de processus formels et informels www.Coursmix.com

Routines d’allocation de ressources Stratégie émerge des routines d’allocations de ressources (Bower, 1972 et Burgelman, 1983) Marché interne avec mise en concurrence des idées Celles qui emportent cette confrontation fon émerger la stratégie www.Coursmix.com

Processus culturels Stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l’organisation Culture organisationnelle Élaboration de la stratégie Déploiement Performance Si insatisfaisante Étape 1 Contrôle plus stricte Étape 2 Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie Étape 3 Changer la culture www.Coursmix.com

Processus politiques Stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêts internes et externes à l’organisation www.Coursmix.com

1.5. Conclusion www.Coursmix.com

La dérive stratégique Dérive stratégique : l’inadaptation progressive de la stratégie d’une organisation aux forces à l’œuvre dans son environnement Processus dynamique et itératif www.Coursmix.com

L’équilibre ponctuée L’équilibre ponctué : la tendance des stratégies à se développer de manière globalement incrémentale, avec de loin en loin des épisodes de transformations brutales www.Coursmix.com

Influences sur la stratégie La mondialisation Les technologies de l’information Le rapprochement public / privé Le management des connaissances et de l’apprentissage www.Coursmix.com

L’organisation apprenante Capable de se régénère continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d’une vision commune ou d’une intention partagée Réseaux sociaux, flux d’information www.Coursmix.com

Bibliographie Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ième édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4ième édition, Dunod, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. : La stratégie d’entreprise, 2ième édition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2ième édition, Dunod, Paris, 2005 www.Coursmix.com

Sommaire Introduction au management stratégique Management stratégique et information Management de l’innovation Innovation et développement de produits nouveaux Gestion de projets comme système d’information Conclusion www.Coursmix.com

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