Informatique Hospitalière et Contrôle de Gestion I. MARTIN E. TROUILLET Directeur Adjoint Contrôleur de Gestion CHIC Castres/Mazamet 7 février 2008

Plan de l’intervention Historique de l’informatique hospitalière SIH : des attentes stratégiques Plan Hôpital 2012 Place et missions du Contrôle de Gestion 7 février 2008

1 - Historique de l’informatique hospitalière Les années 70 : Une informatique à dominante administrative Une concentration de l’organisation : DOMI : Direction de l’organisation et méthodes informatiques CNEH (1974) CRIH (1976) Une uniformisation des outils : GRAPH (paye hospitalière) SIGMA (gestion des malades) Constat : prépondérance des CHU; 2 à 3 logiciels fiables; système hyper rigide. 7 février 2008

1 - Historique de l’informatique hospitalière Les années 80 : Des ouvertures : Emergence du concept de SIH (ensemble des informations et de leurs règles de circulation et de traitement) Apparition d’un SIH médico-administratif avec l’introduction du PMSI L’institution de 7 filières à partir des CRIH qui diffusent et développent des logiciels : STAF et MISTRAL ( CHU et « gros » CH) PROFILS, SYMPHONIE, PAGE (CH « moyens ») HODIS, KALAMAZOO (« petits » CH et HL). Constat : Faible décentralisation; faible médicalisation; faible intérêt des hospitaliers. 7 février 2008

1 - Historique de l’informatique hospitalière Les années 90 : Des évolutions stratégiques : Confirmation du rôle joué par les RSIO Liberté de choix des solutions informatiques : fin officielle du monopole régional des CRIH et arrivée de quelques opérateurs privés (Pyrénées informatique …) Une pression croissante exercée par la gestion de l’information médicale (1996 = 1ère année où le PMSI a été utilisé dans les budgets hospitaliers) Constat : pas de politique publique en matière de de SIH; SIH non performants et souvent coûteux; 7 février 2008

1 - Historique de l’informatique hospitalière Aujourd’hui … : Une informatisation du domaine administratif ancienne et large Une informatisation des plateaux médico-techniques plus répandue : Laboratoires informatisés depuis longtemps Pharmacies en cours d’informatisation (gestion des stocks; dispensation/validation) Radiologie en cours d’informatisation Blocs opératoires : informatisation émergeante Une informatisation de la production de soins dans environ 20% des établissement de santé (comptes-rendus, gestion des RV, circuit du médicament, actes …) 7 février 2008

2 - SIH : Des attentes stratégiques Le SIH au cœur des réformes hospitalières : Depuis les années 2000, l’hôpital voit le rythme des réformes s’accélérer Hôpital 2007 : Une planification de l’offre de soins plus souple : Un régime financier plus équitable : la tarification à l’activité (T2A) L’amélioration permanente de la qualité des soins : la certification V2 Un fonctionnement interne plus cohérent et une organisation plus réactive : la nouvelle Gouvernance 7 février 2008

2 - SIH : Des attentes stratégiques Informatiser la production de soins : blocs opératoires, dossier patient, … (20% seulement des ES) Réforme T2A : Recueillir et analyser l’activité hospitalière Acquérir les logiciels métiers, équiper les professionnels Améliorer les prises en charge et la qualité des soins Certification V2 Informatisation du dossier médical, du circuit du médicament … … et Sécuriser le SIH : Mise en place de PRA ou PCS Mise en place de cellule d’identito-vigilance … 7 février 2008

2 - SIH : Des attentes stratégiques Un SIH « communicant » : Faire communiquer les logiciels « métiers » à l’intérieur du SIH rôle majeur de l’intégration et de l’interopérabilité des systèmes; Développer la mobilité (circuit du médicament) Faire communiquer le SIH avec l’extérieur : Liaison sécurisée Ville/Hôpital Préfiguration du DMP Identification unique des patients ; Mise en place d’annuaires ; Sécurisation des données ; 7 février 2008

2 - SIH : Des attentes stratégiques Améliorer les outils de gestion : Développer la Comptabilité analytique Disposer d’outils de pilotage : Faciliter les requêtes Rôle des infocentres. Des chantiers d’envergure à mener dans les établissements de santé en matière de S.I. 7 février 2008

3 - Plan Hôpital 2012 Les chiffres : 10 milliards d’euros 15% au moins consacré aux SIH 10% pour 2008 : 500 millions d’euros 20% pour 2009 : 1 000 millions d’euros Région Midi-Pyrénées 63 millions d’euros pour le SIH 7 février 2008

3 - Plan Hôpital 2012 Rappel des principaux critères d’éligibilité des projets au plan Hôpital 2012 : projets d’investissement à cycle courts (3 ans) n’ayant pas fait l’objet d’un ordre de service liés au processus de soins et/ou aux échanges externes et internes équilibrés financièrement (retour sur investissement) une préférence aux projets menés en coopération entre 2 ou plusieurs établissements Un financement à hauteur de 50% des investissements 7 février 2008

4 – Place et missions du Contrôle de Gestion Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Le contexte : la réforme hospitalière Les outils du contrôle de gestion Les tableaux de bord Flux d’information Mise en place Construction La comptabilité analytique Les études ponctuelles Les limites et facteurs de réussite du contrôle de gestion 7 février 2008

Qu’est - ce que le contrôle de gestion ? (1) Définition Assimilation à un mode de management : R.N. ANTHONY en 1965 « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » Le « Management Control » francisé en Contrôle de Gestion Une traduction induisant en erreur : Il ne s’agit pas de contrôler la gestion mais on doit comprendre le sens du mot anglais « to control » = maîtriser, Il est donc fait référence aux concepts soit de maîtrise de gestion soit de conseil et d’expertise, plutôt que d’un système de vérification. de pilotage, maîtrise de la gestion par les opérationnels 7 février 2008

Qu’est - ce que le contrôle de gestion ? (2) S’assurer que les objectifs, moyens et résultats soient fixés et évalués. Vérifier la pertinence, l’efficacité et l’efficience. Objectifs Pertinence Efficacité Moyens Efficience Résultats 7 février 2008

Qu’est - ce que le contrôle de gestion ? (3) Son positionnement Des missions, multiples, qui ne se bornent pas au contrôle financier : Analyse Aide au pilotage interne Optimisation des coûts … A la croisée des demandes, il occupe une place transversale et stratégique En s’en tenant aux faits, il objective les situations Il éclaire, souligne 7 février 2008

Contexte : la réforme hospitalière (1) Gouvernance - Objet de la prochaine intervention  Déconcentration de la gestion Responsabiliser des acteurs de plus en plus autonomes Manager l’hôpital à partir d’une organisation alliant proximité et réactivité = les pôles Doter les acteurs d’outils pertinents et utilisant un langage commun afin de faciliter la prise de décision Certification : Améliorer les prises en charge  Restitution de l’évolution de la qualité de prise en charge T2A : Tarification A l’Activité  Recettes dépendantes de l’activité médicale Nécessité de décompter l’intégralité de l’activité médicale Nécessité de qualifier finement l’activité médicale Médicalisation de l’activité (Actes + Diagnostics + …) Implication des praticiens et des soignants SROS 3 : Schéma Régional d’Organisation Sanitaire  Adapter l’offre de soins aux besoins de santé de la population Se positionner sur le territoire Savoir ce que fait l’établissement et ce que font les autres établissements Études ponctuelles et benchmarking 7 février 2008

Contexte : la réforme hospitalière (2) La T2A 7 février 2008

Contexte : la réforme hospitalière (3) Le SROS 7 février 2008

Contexte : la réforme hospitalière (2) La réforme n’est pas envisageable sans un bon suivi des différents paramètres d’activité et de fonctionnement de l’établissement ou des pôles. Une acculturation à engager Une évolution rapide et des besoins nouveaux. 7 février 2008

Le contrôle de gestion : une réponse aux besoins des Établissements de santé Attentes des établissements AU CARREFOUR : De l’analyse et de la décision. Des PÔLES, des services ADMINISTRATIFS, de la DIRECTION, du CONSEIL EXECUTIF. Se doter d’outils de suivi et de pilotage pour réaliser des choix stratégiques. Développer et favoriser une approche médico-économique. 7 février 2008

Les outils du contrôle de gestion Les Tableaux de bord La comptabilité analytique Les études ponctuelles 7 février 2008

RAPPEL : Les flux d’information 7 février 2008

Le pilote, le copilote et le tableau de bord Dans le domaine de l’aide à la décision, le tableau de bord de gestion est une notion qui reprend le concept des tableaux de bord des véhicules Un tableau de bord d'un décideur présente ainsi des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l’établissement ou du pôle. Décideur = Pilote Copilote = Contrôleur de gestion Où aller ? Où est le point d’arrivée ? Carte L’objectif Comment y aller ? Quel itinéraire ? Balise sa route Mesure à chaque étape Avec qui et avec quoi ? Quels moyens ? Surveille les niveaux Dispose des TdB et Indicateurs Quelle est ma position sur le territoire ? Où suis-je et Où sont mes concurrents ? Connaît sa position Se comparer (benchmarking) conduit informe 7 février 2008

Mise en place de tableaux de bord (1) Une des missions privilégiées du contrôleur de gestion : la mise en place de Tableaux de Bord La conception du Tableau de Bord : avec les utilisateurs en s’appuyant sur le système d’information Un outil fonctionnel Simple parce que lisible Pertinent parce que complet Utilisable parce que répondant aux attentes des utilisateurs …permettant une prise de décision rapide et opportune 7 février 2008

Mise en place de tableaux de bord (2) Indicateur : on ne pilote que ce que l'on mesure « capteur » implanté dans le système « hôpital » afin d’obtenir une information chiffrée, dont la comparaison avec une base de référence permet d’évaluer son état de fonctionnement le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé Le tableau de bord est un outil synthétique alliant : Des indicateurs d’activité Des indicateurs de dépenses/recettes Des indicateurs qualitatifs Des seuils d’alerte … permettant de mesurer un maximum de paramètres utiles => Mettre en relation une fréquentation ayant donné lieu à une production qui a nécessité des moyens 7 février 2008

Tableaux de bord Construction 7 février 2008

Les précautions à prendre une étape obligatoire : construction progressive des éléments significatifs de suivi, des paramètres parlants pour le bon fonctionnement du pôle … qui passe par la mise en place d’un « infocentre » regroupant les données de provenances diverses, médicales, administratives et logistiques Mais : Choix des indicateurs L’infocentre permet de trouver des éléments de la gestion quotidienne comme ceux de la démarche stratégique : on ne devient pas spontanément bon acheteur dans ce grand entrepôt de données: il faut trouver la réponse adéquate 7 février 2008

La comptabilité analytique : Principes et utilité (1) 2 types de gestionnaires demandent des informations à la comptabilité : Ceux qui sont à l’extérieur de l’établissement qui doivent décider de l’allocation de ressources  COMPTABILITE GENERALE ~ vision par compte Ceux qui sont à l’intérieur de l’établissement qui se posent la question de savoir comment allouer les ressources qui leur ont été allouées par l’extérieur  COMPTABILITE ANALYTIQUE ~ vision par « produit » basée sur la comptabilité générale Elle présente une image économique de l‘établissement, à des fins de gestion Elle permet de calculer les coûts de revient de toutes activités de l’hôpital et de mettre en exergue la rentabilité des différents services ou pôles de l’hôpital 7 février 2008

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Méthodologie (2) Les mécanismes de calcul et de déversement sont les suivants : 7 février 2008

La comptabilité analytique : Principes et utilité (2) Le rapprochement de l’activité – donc des recettes - et des dépenses est nécessaire mais son utilisation délicate dans le cadre de la montée en puissance actuelle 7 février 2008

La comptabilité analytique : Principes et utilité (3) La constitution du coût de chacun des services/pôles doit être la plus proche possible du fonctionnement réel de l’hôpital Les relations entre les acteurs sont capitales : relations clients / fournisseurs Toutes les prestations doivent faire l’objet d’une saisie dans le système d’information hospitalier L’enjeu aujourd’hui est surtout et avant tout de comprendre la formation des coûts avant d’envisager une action pour les maîtriser. 7 février 2008

Les études ponctuelles (1) Illustration de l’utilisation des Parts de Marchés par activité pour connaître le positionnement de l’établissement 7 février 2008

Poids des groupes d'activité 2003 en volume (nombre de séjours) 40 - VIH : 240% ; 13,5% 7 février 2008

Les études ponctuelles (2) 2 exemples d’utilisation du système d’information Temps d’attente aux Urgences : Déterminer le temps moyen d’attente, la durée de la prise en charge médicale, en fonction du statut du patient et des examens éventuellement prescrits Taux réel d’occupation des salles : Par rapport à un temps d’ouverture du bloc opératoire, déterminer le temps d’occupation effective 7 février 2008

Utilisation du système d’information : Facteurs de réussite Fiabilité des informations saisies dans système d’information Données regroupées et extractables chaque « producteur » d’information ne doit se considérer comme seul gardien de ses propres données, en privant l’institution de données vérifiées, croisées mises au service des équipes médicales, soignantes et de direction qui ont un avenir lié Les systèmes d’information – en identifiant ce qui est fait, qui est impliqué, combien cela coûte – mettent en évidence la collectivité et l’interaction entre les professionnels de santé 7 février 2008

Les limites du contrôle de gestion Il existe des limites au contrôle de gestion : tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système l’utilisation seule des indicateurs n’est pas suffisante : il est nécessaire de régulièrement constater ce qui a lieu sur le terrain vu que les indicateurs ne détectent pas tout 7 février 2008

Contrôle de gestion : facteurs de réussite La démarche « contrôle de gestion » ne peut être réussie que si elle associe tous les acteurs (direction, médecins et cadres) à la « gestion » car c’est l’évolution des indicateurs qui permet de comprendre l’activité et les dépenses des services, réflexion qui ne peut pas aboutir sans la collaboration des médecins et des soignants 7 février 2008