Le leadership médical en action : Concilier qualité des soins et efficience (Exemples d’ailleurs) Colloque sur la gouvernance médicale Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie Léonard Aucoin, M. Ps., M.P.H. Boucherville, le 15 avril

En préambule…  Aux États-Unis, il n’y a pas un seul système de santé  On y trouve les meilleurs et les pires…  Deux systèmes parmi les meilleurs (qualité et coûts) :  Intermountain Healthcare (Utah et sud de l’Idaho)  Kaiser Permanente (surtout Californie, Oregon, Washington, Hawaï)  Le Québec n’est pas les États-Unis… mais ça vaut la peine d’aller voir : Y a-t-il des leçons à en tirer? 2

Intermountain en un coup d’oeil 1 …  Compagnie d’assurance + organisation de soins (CH et MDs)  Sans but lucratif  assurés  22 hôpitaux, 185 cliniques médicales, médecins  employés 1 Données

Intermountain : les « acteurs » Intermountain Medical Groups (Cliniques MD) Intermountain Healthcare (Hôpitaux) SelectHealth (Assureur) Assurés 4

Kaiser Permanente en un coup d’oeil 1 …  Compagnie d’assurance + organisation de soins (CH et MDs)  Sans but lucratif  8,9 millions d’assurés (6,8 millions en Californie)  37 hôpitaux, 611 cliniques médicales, médecins,  infirmières, employés 1 Données

Kaiser Permanente (KP) : les « acteurs » Permanente Federation (Groupes régionaux MDs) Kaiser Foundation Hospitals (Hôpitaux) Kaiser Foundation Health Plan (Assureur) Assurés 6

KP : les « acteurs » centraux  Kaiser Foundation Health Plan : Corporation sans but lucratif  Contrat avec individus et groupes pour assurer l’accès à des services de santé (hospitaliers et médicaux). Régime complet d’assurance-maladie.  Contrat avec hôpitaux et groupes médicaux pour offrir ces services  Kaiser Foundation Hospitals : Corporation sans but lucratif  Possède et gère des hôpitaux et des centres ambulatoires  Fournit ou négocie l’accès à des services hospitaliers et ambulatoires  Permanente Federation : Corporation à but lucratif  Groupes de MDs partenaires cliniques et d’affaires ≠ employés. Exclusivité.  Responsabilité de l’ensemble des soins médicaux, incluant prévention 7

KP : le flux d’argent  KF Health Plans (régionaux) : Corporations sans but lucratif  Revenus sous forme de capitation annuelle des membres (individus ou groupes)  Profits réinvestis dans les programmes  KF Hospitals : Corporations sans but lucratif  Paiement aux hôpitaux selon épisode de soins  Incitations $$$ à la performance clinique et de gestion  Permanente Medical Groups : Corporations à but lucratif  Paiement à salaire + boni en fonction de résultats cliniques 8

KP : un partenariat stratégique centralisé Kaiser Foundation Health Plan and Hospitals Permanente Federation (MDs) • Vision commune • Relation exclusive • Gouverne et prise de décision conjointes •Standardisation des pratiques cliniques et de la performance Kaiser Permanente Partnership Group (Comité exécutif) « We decide and we put the $$$ » 9

KP : un partenariat opérationnel décentralisé Kaiser Foundation Health Plan The Permanente Federation (MDs) 8 KFHP Regional Entities 8 Permanente Medical Groups Entente nationale de partenariat Ententes régionales de partenariat 10

Leadership médical en action  Médecins partenaires à tous les niveaux de gouvernance  CA, comité exécutif, co-direction de programmes, etc.  Participation au choix des priorités cliniques et budgétaires  Double responsabilité collective des MDs  Soins intégrés (continuum) et état de santé de la population d’assurés (prévention)  Utilisation optimale des ressources  Leadership médical et autonomie de gouverne médicale  Gestion des Medical Groups via des leaders médicaux représentatifs élus  Gestion clinique médicale  MDs assument décisions cliniques et orientent organisation et modes de fonctionnement du système de soins de santé 11

Leadership médical en action  Médecine fondée sur les données probantes  Institut de recherche sur les meilleures pratiques cliniques  Base de données cliniques, analyse des variations de pratiques cliniques, indicateurs de performance clinique, benchmarks, évaluation comparative par les pairs  Standardisation des pratiques cliniques  Cliniques médicales organisées en groupes « multi spécialités »  Médecins de famille et spécialités de base  Infirmières et autres professionnels (délégation importante)  Approche populationnelle (populations d’assurés) et focus sur les maladies chroniques  Patient partenaire et self-care  Activités de prévention et de promotion de la santé 12

Leadership médical en action  Accès à l’information clinique et opérationnelle  Dossier patient électronique et interaction avec le patient  Systèmes informatisés d’aide à la décision clinique  Partage des données, des connaissances et des meilleures pratiques cliniques  Évaluation des nouvelles technologies  Groupes de MDs chargés, avec d’autres professionnels, d’évaluer toute nouvelle technologie (équipement, médicament, implant, etc.) ou processus de soins et de faire des recommandations  Formation en leadership  2 semaines de formation de MDs sur le leadership et la gestion 13

Facteurs clés de succès  Intégration des fonctions d’assurance et de prestation des soins  Intégration budgétaire (pas de silos de budgétisation)  Vision budgétaire à long terme  Capacité de réinvestir les surplus  Intégration clinique  Toutes les dimensions des soins : de la promotion à la réadaptation  Tous les niveaux de soins  Toutes les disciplines professionnelles  Partenariat d’affaires Payeur – Établissements - MDs 14

Facteurs clés de succès  Un seul décideur stratégique (partenariat)  Cohérence des niveaux de décision  Alignement des incitatifs financiers avec les objectifs de qualité et d’efficience  Capitation (Assurance) + tarification selon l’épisode de soins et performance (CH) + salariat avec boni selon performance clinique (MDs)  Responsabilité et imputabilité individuelles et collectives des MDs  Appropriation des mécanismes d’amélioration de la qualité  Évaluation des MDs par les pairs  Sélection de médecins qui partagent les valeurs de l’organisation 15

En conclusion…  Qualité clinique et efficience ne s’opposent pas :  La mesure de la qualité clinique et son amélioration résultent souvent en une utilisation optimale des ressources  Le leadership médical est essentiel à l’atteinte de la qualité clinique au meilleur coût  Le leadership médical doit être collectif (des médecins qui interagissent et s’inter-influencent) 16

Peut-on rêver d’un tel partenariat? À quelles conditions? Fédération des médecins de la Montérégie (Cliniques MD) AQESSS de la Montérégie (CSSS) Agence de la Montérégie (Payeur) Population 17

Merci beaucoup Discussion 18