Offre amélioration du pilotage de portefeuille de projets Étude de cas Contact : T.Berdy, Partner Tel. + 33 6 64 66 57 04 email: tberdy@csc.com

Notre approche Notre outil de modélisation d'une activité : le modèle opérationnel Il permet de décrire une activité de l'entreprise. Dans le cadre de la gestion d'un portefeuille de projet, il adresse les sujets suivants : les processus de l'activité de gestion de projet (par exemple processus de gestion des temps passés) Les rôles des différents acteurs de ces processus et l'organisation qui en découle (par exemple rôle du chef de projet et son positionnement dans l'organisation de projet et dans l'organisation hiérarchique de l'entreprise) les outils permettant de dérouler ces processus (par exemple MSProject 2000) Le pilotage de l'activité (comité de pilotage, tableaux de bords) La culture d'entreprise autour de cette activité (maturité de fonctionnement en mode projet, poids de la hiérarchie,..) Notre démarche  Analyse de l'existant  Objectifs à atteindre et élaboration du modèle cible  Définition et mise en œuvre de la trajectoire pour atteindre la cible, en s'appuyant sur les différents axes de transformation    Pilotage Processus Outils Culture Rôle, Compétences et Structure Pilotage Processus Outils Culture Rôle, Compétences et Structure Organisation Processus Localisation Données Technologie Application Modèle opérationnel existant Définition de la trajectoire Modèle opérationnel cible

Notre intervention à la CNAM /TS: Contexte et enjeux (1/2) La CNAM/TS est la branche de la CNAM en charge des Travailleurs Salariés, sur l'ensemble du territoire La DSI de la CNAM-TS a défini son Schéma Directeur Informatique 2000-2004 et sollicité CSC pour l'assister dans sa mise œuvre. Modèle opérationnel Existant : Une organisation de la DSI récemment mise en œuvre (première étape du schéma directeur). Une culture projet peu mature dans un climat social sensible. Cible et Objectifs : Mise en place des processus, des outils et du pilotage pour un fonctionnement en mode projet Culture projet peu mature climat social sensible Organisation schéma directeur Modèle opérationnel existant  Définition de la trajectoire Processus Localisation Données Technologie Application Pilotage portefeuille de projets mode projet Outils de gestion Culture  Modèle opérationnel cible 

Notre intervention à la CNAM /TS: Contexte et enjeux (2/2) Organisation de la DSI de CNAM/TS L'organisation de la DSI telle que définie dans le schéma ci- après. Chacune des directions est géographiquement répartie sur plusieurs sites (Paris, Angers Valenciennes, Lyon, Valence …) DSI (650pers) MOA  DRH DPIB Dir projets Informatique Branche Ctrl Gestion  BE (80pers) Bureau D'Étude DDEV Dir Développements CNQD Centre National Qualité Diffusion Support/Méthode DEA Dir ExploitationAdministration 45 Projets transverses Projet "Rénovation 2002" (R2002)  Périmètre de l'intervention Nos interventions se sont portées sur les activités de DPIB en général et sur le projet R2002 en particulier, ainsi que sur celles du Bureau d'Études : La DPIB est l'interface entre la DSI et les maîtrises d'ouvrage. Elle est responsable du portefeuille de projets informatiques de la branche CNAM/TS: 45 projets transverses à l'ensemble des directions de la DSI. Notre intervention a consisté à définir les processus de gestion de ce portefeuille de projets Le projet R2002 est un projet transverse essentiellement piloté par le Bureau d'Études, sur lequel nous avons mis en œuvre les processus de gestion définis préalablement au sein de la DPIB Le Bureau d'Étude est responsable de l'architecture technique et compte 80 personnes. Notre intervention s'est située au niveau de l'ensemble des activités du Bureau d'Études réparties sur les différents projets transverses

Le cycle de vie d’un projet Notre intervention à la CNAM/TS Processus de gestion de portefeuille projets (DPIB) Démarche de l'intervention Première phase : Élaboration des processus, outils et pilotage d'une gestion de portefeuille de projets Périmètre : ensemble des 45 projets de DPIB Processus définis : Planification, suivi d'avancement projet, suivi des changements et des risques, reporting projet Élaboration d'un kit outil et d'un guide de référence permettant de gérer les processus (MSProject, Word, Excel) Processus Avant projet Projet Support Le cycle de vie d’un projet Expression de besoin Evaluation du besoin Cahier des charges Plan projet Engagement MO/ME Spécifications détaillées Solution et documentation associée Recette technique Recette Intégration Formation du support Dossier de présérie (Plan, Bilan) Dossier de généralisation (Plan, Bilan) Support Exploitation Maintenance Planification  Décomposition des travaux.  Définition des besoins. Estimation des charges.  Transmission des besoins / période.  Affectations.  Planning projet  Plan budgétaire Suivi d’avancement périodique  Suivi d’avancement (Fait, Reste à faire)  Analyse des résultats - Impacts  Réactualisation du planning Bilan  du projet Reporting périodique  Communication sur l’avancement  Etat d’avancement  Note de situation

Notre intervention à la CNAM/TS Processus de gestion de portefeuille projets (DPIB) Livrables Ce kit est constitué Outils de suivi Un guide de référence (Processus et mode d’emploi des outils) Des outils complémentaires à MSPROJECT. Indicateurs de suivi Un guide de présentation des indicateurs Une maquette de tableau de bord 2 parties distinctes:  Des processus détaillés et indépendants  Planification, Suivi des charges et délais.  Livrables  Changements  Risques  Gestion de la documentation  Suivi d’avancement  La notice d ’utilisation des outils permettant :  D’appliquer ces processus.  D’obtenir les livrables du pilotage de projet. Le guide de référence Le kit d’outils de suivi de projets  

Notre intervention à la CNAM/TS Mise en œuvre Processus de gestion de portefeuille projets (R2002B) Seconde phase : Mise en œuvre sur le projet R2002

Notre intervention à la CNAM/TS Gestion d'activités multi-projets (BE) - Contexte et démarche Contexte au démarrage de la mission Pas de visibilité sur l'activité des ressources du BE Pas de notion de livrables, ni de risques Des dérapages incontrôlés Un poids fort de la hiérarchie Démarche de l'intervention Étape 1 : Définition de la cible .Processus, Rôles, outils et pilotage Étape 2 : Élaboration des référentiels Référentiel des ressources Référentiels des activités Étape 3 : Instrumentation (en cours) Sélection d'un progiciel de saisie du temps passé, basé sur les référentiels ressources et activités Etape 4 et 5 : Déploiement du progiciel et conduite du changement (à venir) Phase suivante Mode projet utilisant la planification

Notre intervention à la CNAM/TS Gestion d'activités multi-projets (BE) - spécificité et livrables Spécificités rencontrées et solutions apportées Définition de la cible Au vu du contexte, difficulté à démarrer par la définition des processus Point de départ : les tableaux de bords (pilotage), puis définition des processus pour obtenir les tableaux de bord, et enfin définition des rôles de chacun pour dérouler les processus par rapport à l'organisation hiérarchique du Bureau d'Étude d'autre part Planification Difficulté à planifier du fait de la dépendance des autres directions de la DSI et de la mise en œuvre de technologies nouvelles sur lesquelles le retour d'expérience est faible Objectifs : dans un premier temps : suivre les ressources et les activités au travers d'un plan de charge dans un deuxième temps : estimer les charges et délais à partir du plan de charge pour définir un planning Ressources Difficultés au niveau des capacités des ressources - gestion des récupérations dues aux déplacements, congés, temps partiel Estimation de % disponible par ressource en fonction des typologies de projet Résultats Étape 1 : Définition de la cible Document présentant les Processus, Rôles, outils et pilotage Étape 2 : Liste des ressources et de leur capacité de travail Liste des activités établie à partir des activités en cours, des objectifs de l'année, et du portefeuille de projets de DPIB Élaboration d'une typologie des activités Projets : Grands projets pilotés par le BE, Projets à participation du BE (projets métiers menés par la DPIB), Projets d'infrastructure (par exemple nouvelle techno), Projets sécurité réseau. Missions permanentes : Études, veille technologique, infrastructure, support Autres activités : congé, formation, absences Niveau de priorité par type d'activité Plan de charge 2003 Étape 3 : Instrumentation (en cours) Analyse et Synthèse des progiciels étudiés : Artemis, OPX2, Tempo Soft et Arès

Notre intervention à la FNAC: Gestion de portefeuille projets dans un contexte plus mature Phase 1 :  La Direction de Programme Stratégique (DPS) de la Fnac gère une trentaine de projets, et plus de 250 de personnes intervenant sur ces projets (sans compter les magasins) Elle souhaite se doter d'outils de planification et de suivi de projet permettant de consolider les plannings et d'anticiper les problèmes éventuels sur les projets et les ressources afin d'éviter les dérapages et d'assurer la qualité de l'activité Phase 2 :  Extension du périmètre à la direction informatique (DOSI) pour consolider les plannings MOA et MOE et avoir un vision globale du portefeuille de projets Direction Générale   Directions opérationnelles Directions opérationnelles Direction des Programmes stratégiques (DPS) Directions opérationnelles Direction de l'Organisation et du Système d'Information (DOSI) 30 Projets transverses

Notre intervention à la FNAC: Gestion de portefeuille projets dans un contexte plus mature Démarche de l'intervention Phase 1 Étape 1 : Construire de façon uniforme les macro-plannings des projets rattachés à la DPS, et ce avec l'outil MS Project, basé sur un référentiel ressource "propre" Étape 2 :Construire les tableaux de bord permettant d'identifier et de traiter par anticipation des problèmes éventuels sur les projets et les ressources Étape 3 : Définir une méthodologie de suivi de projet et mettre en place un outil ad hoc Étape 4 :Former et accompagner les chefs de projet dans l'appropriation de la méthodologie et de l'outil Phase 2 Généralisation de la méthodologie à l'ensemble des directions DPS et DOSI Formation adaptée au contexte Fnac, de l'ensemble des acteurs DPS et DOSI Spécificités et solutions apportées