Le réseau de la Conférence des Directeurs IPAG-CPAG : V ALEURS, V ALEURS, FINS FINS ET ET MOYENS

N OS OBJECTIFS … STRATEGIES individuelles, organisationnelles et collectives dans le réseau des IPAG-CPAG   RÔLE des valeurs individuelles et collectives dans la construction et le fonctionnement des réseaux à différents niveaux RÔLE des valeurs et des finalités publiques dans la structuration, le développement et l’efficacité des réseaux d’organisations publiques 

GOVERNANCE  P ARADIGMES Gestion des entreprises et modes de coordination et de partenariats  D ÉNONCIATION du modèle de gouvernement traditionnel  F ORME RÉSEAU Nouvelle forme de coordination de gouvernance des POLITIQUES PUBLIQUES  R ÉSEAU Ensemble de nœuds et de liens entre ces nœuds, ces liens étant porteurs de flux ; l’ensemble régi par des relations particulières  Un concept réintroduit dans les années 80 par …

P ARTIE 1 LA PLACE DES VALEURS ET DES FINALITES PUBLIQUES DANS LE FONCTIONNEMENT DES RESEAUX D’ORGANISATIONS PUBLIQUES C ADRE D ’ ANALYSE Théories néo-institutionnelles des réseaux et théories des réseaux sociaux

1.1 A NALYSE NÉO - INSTITUTIONNELLE DES RÉSEAUX 1.1.1Réseau public et coût de transaction : le poids des valeurs publiques Réseau public et coût de transaction : le poids des valeurs publiques  Qu’est-ce qu’un RÉSEAU ?  P RINCIPAL AVANTAGE ORGANISATEURS RÉSEAUTHÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION  P RINCIPAL AVANTAGE auquel peuvent prétendre les ORGANISATEURS d’un RÉSEAU selon la THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION ( Williamson, 1985, Assen, 2003 )… … A VANTAGE de L ’ INTÉGRATION VERTICALE : coûts de transaction réduits sans avoir recours à d’importants investissements irréversibles  F ACTEUR DÉTERMINANT COÛT DE L ’ ÉCHANGE RÉSEAUDEGRÉCONFIANCE  F ACTEUR DÉTERMINANT du COÛT DE L ’ ÉCHANGE entre deux ou plusieurs partenaires au sein d’un RÉSEAU : le DEGRÉ de CONFIANCE propre à leur relation Eléments déterminants du degré de confiance directement liés à deux traits essentiels du comportement individuel : la RATIONALITÉ LIMITÉE l’ OPPORTUNISME Traits pouvant être amplifiés par des facteurs environnementaux de la transaction : -complexité de l’environnement -incertitude de l’environnement -etc. R ÉSEAU IDENTITÉ COLLECTIVE AVEC DES RELATIONS DE COOPÉRATION R ÉSEAU = FORME D ’ ORGANISATION dotée d’une IDENTITÉ COLLECTIVE AVEC DES RELATIONS DE COOPÉRATION

 A UTRE AVANTAGE PROCURÉ PAR LES RÉSEAUX Lorsque la PROPENSION OPPORTUNISTE des INDIVIDUS est renforcée par une situation de quasi-monopole de certains membres du réseau, leurs comportements peuvent être orientés vers leurs PROPRES intérêts au DÉTRIMENT de CEUX DU RÉSEAU dans sa globalité R ÉDUIRE l’incertitude STRUCTURER L ’ ACTION COLLECTIVE R ÉDUIRE l’incertitude et STRUCTURER L ’ ACTION COLLECTIVE Comment ? En rendant plus PRÉVISIBLES les ACTIONS INDIVIDUELLES et COLLECTIVES  R ISQUE COMPORTEMENT OPPORTUNISTE INDIVIDUS W ILLIAMSON (1975)  R ISQUE lié au COMPORTEMENT OPPORTUNISTE des INDIVIDUS évoqué par W ILLIAMSON (1975)

Définition des RÉSEAUX PUBLICS (ou ORGANISATIONS PUBLIQUES ) proposée par L E G ALÈS « C OOPÉRATION plus ou moins STABLE, non HIÉRARCHIQUE, entre des organisations qui se connaissent et se reconnaissent, négocient, échangent des ressources et peuvent partager des normes et des intérêts » ORGANISATIONS DOMAINE PUBLIC  Deux caractéristiques des ORGANISATIONS du DOMAINE PUBLIC RISQUE DIVERGENCE D ’ OBJECTIFS CONFLITS ORGANISATIONS RÉDUIT ANIMÉES L ’ INTÉRÊT GÉNÉRAL 1.un RISQUE de DIVERGENCE D ’ OBJECTIFS et de CONFLITS entre les ORGANISATIONS RÉDUIT par le fait qu’elles soient ANIMÉES par L ’ INTÉRÊT GÉNÉRAL V ALEUR : « croyance stable … » ; S YSTÈME DE VALEURS : « organisation stable … ». Rokeach (1973) COÛTS DE TRANSACTION EX ANTE EX POST éthiques publiques hommes organisations 2. des COÛTS DE TRANSACTION EX ANTE et EX POST PLUS FAIBLES en raison des VALEURS éthiques publiques partagées par les hommes et les organisations

Les politiques publiques respectent les principes démocratiques L’organisation publique existe pour satisfaire l’intérêt général Agir selon ses principes  Une ÉTHIQUE PUBLIQUE qui peut être appréhendée à 3 NIVEAUX  I NDIVIDUEL  C OLLECTIF  S OCIÉTAL  Selon l’OCDE, huit valeurs essentielles sont rattachées au service public 1. L’impartialité 2. La légalité 3. L’intégrité 6. La transparence 4. L’efficience 5. L’égalité7. La responsabilité 8. La justice  En France, deux valeurs supplémentaires sont présentées dans le livre Blanc sur l’avenir de la fonction publique (2008) 9. La continuité10. L’adaptabilité   

V ALEURS D ÉMOCRATIQUES V ALEURS P ROFESSIONNELLES V ALEURS LIÉES À L ’ ÉTHIQUE ET AUX PERSONNES Gouvernement responsable ­ Primauté du droit ­ Soutien de la démocratie ­ Respect des institutions démocratiques ­ Intérêt public Transparence ­ Neutralité/impartialité politique ­ Responsabilité ­ Application régulière de la loi. V ALEURS DITES TRADITIONNELLES Neutralité Intégrité Loyauté Légalité Egalité Fiabilité Efficacité Qualité V ALEURS « Nouvelle Gestion Publique (NGP) » ­ Efficience ­ Economie ­ Flexibilité ­ Innovation ­ Service aux clients ­ Transparence V ALEURS LIÉES À L ’ ÉTHIQUE Intégrité ­ Honnêteté ­ Probité ­ Prudence ­ Impartialité ­ Equité ­ Désintéressement ­ Discrétion ­ Confiance du public V ALEURS LIÉES AUX PERSONNES Empathie/compassion Civilité/courtoisie Tolérance Ouverture d’esprit Solidarité/participation Sincérité Modération Bienséance Raison Humanité Courage Valeurs et gestion publique

 Trois autres valeurs universitaires traditionnelles à prendre en compte 1. L’autonomie2. L’indépendance3. Le contrôle par les pairs 1.1.2Pilotage et gouvernance des réseaux d’organisations publiques Pilotage et gouvernance des réseaux d’organisations publiques Deux formes HYBRIDES DE GOUVERNANCE dans la théorie des coûts de transaction  Contrat bilatéral…  Contrat de type Equity joint ventures… … contrat visant à ACCROITRE les ENGAGEMENTS des partis par des INVESTISSEMENTS IMPORTANTS et à rendre leur PART DE DROITS RÉSIDUELS davantage DÉPENDANTE des EFFORTS CONSENTIS … contrat fondés sur trois principaux éléments : -un PARTAGE IMPORTANT de RESSOURCES -le DÉVELOPPEMENT de MÉTHODES de COMMUNICATION INTERNES -la MISE en PLACE de ROUTINES ORGANISATIONNELLES COMMUNES

COLEMANMILESNOW  Pour COLEMAN, MILE et SNOW (1992), possibilité de distinguer deux formes de réseaux  réseau stable : engagement des acteurs sur des partenariats à long terme  réseau dynamique : relations de court terme au sein d’une structure inter-organisationnelle réseau du réseau réalisé par une Pivot Brokers ou courtier FIRMECENTRALE FIRME CENTRALE Pilotage Pilotage égocentré Pilotage égocentré : réseau piloté par un SEUL MEMBRE Méga-pilotage Méga-pilotage : AUTORITÉ COORDINATRICE EXTÉRIEURE au RÉSEAU ou ÉMERGENTE qui FIXE les RÈGLES du jeu et ORGANISE la COOPÉRATION

 Principaux rôles pouvant être joués par les acteurs coordinateurs architecte - architecte du réseau facilitateur - facilitateur des relations définition - définition de la stratégie contrôle - contrôle de la stratégie et de la cohésion  Autre rôle pouvant être joué par les acteurs coordinateurs ENTREPRENEUR INSTITUTIONNELS - ENTREPRENEUR INSTITUTIONNELS influant sur le sentiment d’appartenance, l’identité du réseau, les règles, les normes ou les valeurs communes, la légitimité du réseau, la confiance

public réseaux stabilité Dans le domaine public, présence de réseaux qui se caractérisent par une certaine stabilité Coordination STRUCTURE ÉMERGENTE  Coordination assurée par une STRUCTURE ÉMERGENTE   M AIS PIVOT  M AIS une STRUCTURE  d’un PIVOT pour plusieurs raisons : - faible profondeur de son action de coordination - prédominance d’une logique démocratique et horizontale au détriment d’une perspective verticale  Caractéristique de la structure coordinatrice dans le cadre des réseaux du domaine public

STRUCTURE  Rôles et caractéristiques de la STRUCTURE coordonnatrice dans le domaine public 1. Propose une VISION mais ne contrôle pas la STRATÉGIE 2. Est un ACTEUR dans le DÉVELOPPEMENT de la CONFIANCE, de L ’ ÉCHANGE D ’ INFORMATION de par sa centralisation et son élection 3. Correspond à un BUREAU qui participe activement au MAINTIEN du RÉSEAU en endossant deux RÔLES principaux : M ANAGER F ACILITATEUR M ANAGER et F ACILITATEUR 3.1. En tant que manager - COORDONNE les ACTIVITÉS, les COMPÉTENCES et des OBJECTIFS des organisations sélectionnées - VEILLE au MAINTIEN de la VOLONTÉ de COOPÉRATION 3.2 En tant que facilitateur - PARTAGE L ’ INFORMATION entre les MEMBRES du RÉSEAU sur le fonctionnement - FAVORISE l’ APPRENTISSAGE du RÉSEAU POUVOIRD ’ ARCHITECTURE RÔLE COORDINATION  Nouvelle forme pivot correspondant à un « organe formel de régulation des transactions au sein d’une structure » dans laquelle le POUVOIR D ’ ARCHITECTURE du réseau appartient à L ’ ENSEMBLE des MEMBRES (concrètement, RÔLE de COORDINATION assurée lors des ASSEMBLÉES GÉNÉRALES du réseau)

Possibilité d’avoir une AUTRE COORDINATION

1.2 A NALYSE PAR LES RÉSEAUX SOCIAUX  Définition d’un RÉSEAU dans le cadre théorique des RÉSEAU SOCIAUX R ÉSEAU R ÉSEAU = ENSEMBLE de NOEUDS LIÉS par un ENSEMBLE de RELATIONS d’un TYPE SPÉCIFIQUE : AMITIÉ, FLUX D ’ INFORMATIONS, de BIENS et SERVICES ou encore APPARTENANCE COMMUNE (Brass, Galaskiewicz, Greeve et Tsai, 2004) SOCIAL INTERPERSONNEL  RÉSEAU dit SOCIAL ou INTERPERSONNEL : réseau dans lequel les NŒUDS sont des INDIVIDUS, (Burt, 1982) d’INTRA- ORGANISATIONNEL INTER- ORGANISATIONNEL  RÉSEAU qualifié d’INTRA- ORGANISATIONNEL ou d’INTER- ORGANISATIONNEL : réseau dans lequel les NŒUDS correspondent à des INTER - UNITÉS ou des ORGANISATIONS (Gulati, Nohria et Zaheer, 2000)  Deux formes de réseaux

1.2.1Réseau d’organisations publiques et valeurs Réseau d’organisations publiques et valeurs P RINCIPALE CARACTÉRISTIQUE DE CES RÉSEAUX Notion de coopération Notion de coopération = notion qui désigne l' ACTE DE TRAVAILLER CONJOINTEMENT avec d'autres pour ANALYSER une SITUATION et RÉSOUDRE un PROBLÈME ou RÉALISER une ACTIVITÉ, de façon OCCASIONNELLE ou RÉGULIÈRE R ÉSEAUX INTER - ORGANISATIONNELS

ORGANISATIONS PUBLIQUESFORMES DE RELATION Dans le cas des ORGANISATIONS PUBLIQUES, POSSIBILITÉS de distinguer deux FORMES DE RELATION entre les ACTEURS INFORMELLES Relations INFORMELLES FORMELLES Relations FORMELLES … relations fondées sur les relations personnelles entre dirigeants … relations codifiées par des conventions ou autres dispositifs formels entre organisations  ARTICULATION  Quelle ARTICULATION de ces deux formes de relation dans le cadre d’organisations publiques ? 1.2.2Les relations au sein des réseaux d’organisations publiques Les relations au sein des réseaux d’organisations publiques  Approche basée sur les RELATIONS CODIFIÉES et FORMELLES

 Approche basée sur les RELATIONS INFORMELLES  C APITAL SOCIAL ÉVALUÉ sa position TROUS STRUCTURAUX  C APITAL SOCIAL des dirigeants ÉVALUÉ, pour chaque membre, par sa position par rapport aux TROUS STRUCTURAUX = absence de relations entre deux groupes d’individus = plus ou moins grand accès au réseau

P ARTIE 2 VALEURS, FINALITÉS PUBLIQUES ET COHÉRENCE DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG

→ Décret du 22 mars 1985 → Loi du 23 avril 2005 Article 44 → Décret du 19 août 2013 transposée au Code de l’éducation aux articles D 713-5a-8 l’éducation aux articles D 713-5a-8 → Arrêté de novembre 2013 (Tutelle Premier Ministre avec la DGAFP) la DGAFP)  Origine des instituts de préparation à l’administration générale (IPAG) 2.2. P RÉSENTATION DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG

  M ISSION DES IPAG-CPAG   fonctions publiques - Préparer les étudiants et les agents publics aux concours externes, internes et à la troisième voie de recrutement des trois fonctions publiques - Délivrer des diplômes LMD - Délivrer des certificats - Passer des partenariats directement avec les administrations - Passer des partenariats directement avec les administrations… FPEDGAFPMinistères FPTCNFPT FPH EHESPEN3S

de INSCRITS Sur l’ensemble des IPAG- CPAG recensés en France, plus de INSCRITS C ARTE DES IPAG-CPAG EN F RANCE 27 institutions réparties sur l’ensemble du territoire, réunies au sein de la Conférence Nationale des Directeurs d’IPAG et de CPAG

CARACTÉRISTIQUES DU RÉSEAU DES IPAG-CPAG C ONFÉRENCE C ONFÉRENCE  27 membres IPAG-CPAG  Inscrits dans la Conférence nationale des Directeurs d’IPAG –CPAG O BJECTIFS DE LA CONFÉRENCE Stratégie réactive de défense des intérêts des membres Stratégie proactive visant à façonner la formation et influer sur les modalités de recrutement dans la fonction publique Stratégie réactive et proactive d’internationalisation

 R ÉPUTATION et LÉGITIMATION DES ACTEURS auprès des tiers en France (DGAFP, réseau des écoles publiques, CNFPT, IRA, ENA, EN3S ….) et à l’Etranger par effet de taille et de lisibilité  R ÉPUTATION par la COMMUNICATION et la TRANSPARENCE sur les résultats  A CTIONS auprès des AUTORITÉS de TUTELLE  K NOWLEDGE MANAGEMENT avec échanges de pratiques et extériorisation des connaissances

2.2. U NE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE  P ERMET la DESCRIPTION du RÉSEAU dans son ENSEMBLE (qui est uni avec qui et dans quelle mesure), des TYPES de RELATIONS NOUÉES par EMPLOI de CRITÈRES comme celles de la RÉCIPROCITÉ, de la DISTANCE ou de L ’ ACCESSIBILITÉ.  R END POSSIBLE l’ IDENTIFICATION du CARACTÈRE CENTRAL ou NON de l’ UNITÉ (individu ou organisation)

Synthèse des étapes de la recherche exploratoire

2.2.1Résultats de l’analyse structurale Résultats de l’analyse structurale Graphe du réseau des IPAG-CPAG

DensitéDistance moyenne entre les nœuds IPAG-CPAG 0,105 *1,895 Distance en nombre de lien(s) Fréquence nombre de fois Fréquence en % 13625, , ,4 553,6 610  Lecture Distance d’un lien présente 36 fois (et donc dans 25,7% des cas) Distance de deux liens présente 47 fois (soit dans 33,6% des cas) Etc.

Out-degree brut In-degree brut Out-degree en % In- degree en % 1 a5,003,000,2780,167 2 b3,000,000,1670,00 3 c0,002,000,000,111 4 d0,00 5 e4,001,00 0,2220,056 6 f4,00 0,222 7 g0,001,000,000,056 8 h3,001,000,1670,056 9 i4,005,000,2220, j4,002,000,2220, k3,001,000,1670, l1,000,000,0560,00 13 m1,005,000,0560, n1,003,000,0560, o1,004,000,0560, p2,000,000,1110,00 17 q0,001,000,000, r0,002,000,000, s0,001,000,000,056 Exemple de lecture L’IPAG i ENVOIE 4 liens (soit 22,22 % des liens possibles) et en REÇOIT 5 (soit 27,8 % des liens possibles) CENTRAL  Q UATRE IPAG- CPAG (f, i, m et o) occupent un RÔLE CENTRAL  A l’exception d’un seul IPAG-CPAG, il s’agit des MEMBRES du BUREAU

 Matrice d’indices de densité  Groupes et indices de périphérie Un premier groupe de 9 IPAG-CPAG CONSTITUE le CŒUR du RÉSEAU avec un INDICE DE DENSITÉ de 0,333 (en grande majorité des membres du bureau) L’autre groupe composé de 10 IPAG-CPAG, avec un INDICE DE DENSITÉ très faible de 0.044, se situe en périphérie du réseau Dans le cas des IPAG-CPAG, deux groupes apparaissent Conclusions  Le BROKER est le bureau. Il coordonne et facilite les relations mais conditionne très peu l’architecture du réseau  Le BROKER et l’IPAG-CPAG i ont JOUÉ un RÔLE MAJEUR dans la STRATÉGIE d’ INTERNATIONALISATION et LÉGITIMÉ le RÉSEAU (pouvoir d’initiative)  Le BUREAU joue un RÔLE de NORMALISATEUR dans la CULTURE du RÉSULTAT (la publication de statistiques de réussite aux concours lors de l’assemblée générale annuelle)  Pourquoi pas de véritable pivot ? La régulation se fait par les valeurs publiques des IPAG-CPAG

MoyenneMédiane Apporter à la société a plus de sens pour moi que me réaliser de façon personnelle3,82354,0000 Je suis prêt à faire d'énormes sacrifices pour le bien de la société3,29413,0000 Le fonctionnaire doit davantage donner qu’il ne reçoit de la société3,58824,0000 Je crois au civisme et à l’idée de devoir civique4,37504,0000 Il est essentiel que les fonctionnaires agissent conformément à leur déontologie4,47064,0000 Je pense que les fonctionnaires doivent toujours être conscients de la légitimité de leurs activités4,23534,0000 Pour moi, servir l'intérêt général est plus important que poursuivre mes intérêts propres.4,11764, Une cohérence du réseau inscrite dans les valeurs publiques Une cohérence du réseau inscrite dans les valeurs publiques  O BJECTIF : Mettre en évidence la FORCE des VALEURS PUBLIQUES chez les Directeurs d’IPAG-CPAG  C ADRE D ’ ANALYSE : E NQUÊTE réalisée lors de la RÉUNION ANNUELLE à Valenciennes R ÉSULTATS OBTENUS  Attachement aux valeurs publiques et abnégation  Question posée aux Directeurs des IPAG-CPAG : Indiquer votre degré d'accord avec les propositions suivantes (l’échelle de 1 à 5 avec 1 pour pas du tout et 5 tout à fait) E NSEIGNEMENT À RETENIR  E NSEIGNEMENT À RETENIR  L’attachement à la déontologie et à la légitimité des actions des fonctionnaires ainsi qu’aux valeurs collectives (intégrité, loyauté,...) favorisent l’installation de la confiance (la communication) et réduisent le risque de comportement opportuniste.  Il diminue ainsi les risques d’ ALÉA MORAL et de SÉLECTION ADVERSE

Je suis attaché(e) MoyenneMédianeEcart-type - en tant qu’universitaire à mon statut4,58825,00000, aux honneurs associés à notre fonction d'universitaire3,47064,00001, aux traditions3,35293,00000, à l’indépendance de l'universitaire4,58825,00000, à la liberté de l’universitaire4,58825,00000, à la neutralité et laïcité4,52945,00000, à la notion d'exemplarité4,64715,00000, à la notion d'’intégrité4,70595,00000, à l’idée de loyauté vis-à-vis des pairs4,58825,00000,71229  Attachement aux valeurs universitaires  Enseignement à retenir  le PARTAGE de COMMUNAUTÉS de VALEURS UNIVERSITAIRES FACILITE l’ ÉCOUTE et l’ EMPATHIE entre les MEMBRES

MoyenneMédianeEcart-type La hiérarchie signifie l’inégalité des rôles4,58825,00000,61835 Les dirigeants publics doivent prendre la plupart des décisions sans consulter leurs subordonnés 3,47064,00001,00733 Il est souvent nécessaire pour un dirigeant public d’utiliser son autorité et son pouvoir lorsqu'il s'agit des subordonnés 3,35293,00000,93148 Les employés ne devraient pas être en désaccord avec les décisions de la direction 4,58825,00000,79521 Les gestionnaires ne devraient pas déléguer des tâches importantes aux employés 4,58825,00000,61835  Attachement à la notion de hiérarchie  Enseignement à retenir  le rôle du réseau est LIMITÉ par le LIEN VERTICAL qui unit les directeurs d’IPAG- CPAG à leur université  Attachement à son établissement MoyenneMédianeEcart-type Se sentir membre à part entière de l’Université4,35295,00000,86177 Ressentir un fort sentiment d'appartenance à mon université4,11764,00000,78121 Ressentir un fort sentiment d'appartenance au Ministère de l’enseignement supérieur 3,41183,00000,79521 Heureux de terminer ma carrière dans mon établissement4,0000 1,00000

 E NSEIGNEMENTS de l’analyse conduite à partir des THÉORIES NÉO - INSTITUTIONNELLES :  Premier enseignement objectif partagé d’intérêtgénéralvaleursd’intégritétransparence  le réseau a un objectif partagé d’intérêt général et des valeurs d’intégrité et de transparence : réduction du risque d’opportunisme Conséquence Conclusion  Autres enseignements :  les valeurs démocratiques et d’égalité influencent le rôle de coordinateur (tantôt broker, tantôt pivot)  les valeurs d’intégrité, de loyauté et de légalité réduisent le risque que les acteurs au cœur du réseau privilégient leur propres intérêt au détriment de l’intérêt général EMPIRIQUE réseau  E NSEIGNEMENTS de l ’analyse EMPIRIQUE réalisée sur le réseau des IPAG-CPAG :  Premier enseignement valeurspubliquesréseaufaible  les valeurs publiques du réseau (valeurs démocratiques et d’égalité) conduisent à une faible CENTRALISATION réseau CENTRALISATION du réseau  Autres enseignements : bureau  le bureau composé par des acteurs situés au cœur du réseau est cependant à l’initiative des ACTIONS STRATÉGIQUES et de LÉGITIMATION de l’ ACTION COLLECTIVE attachementdirecteurs  l’attachement des directeurs à leur UNIVERSITÉ limite la STRATÉGIE mise en place