CALASS 2006 Colloque de l’AQESSS: « Services médicaux de première ligne: Un continuum de services à prescrire » Montréal 5 décembre 2007 Évaluer la performance des différents types d’organisation de première ligne à partir des données d’une recherche réalisée dans deux régions du Québec Raynald Pineault Jean-Frédéric Lévesque Mylaine Breton Audrey Lozier-Sergerie

2 Introduction Importance de la première ligne pour la performance d’ensemble du système Grandes lacunes identifiées (accessibilité, continuité, prise en charge) Besoin de consolider toute la première ligne dans la création des RLSSS, pas seulement le réseau public Différents types d’organisation: performance? Potentiel?

3 Objectif Apprécier des aspects de la performance des différents types d’organisation de première ligne au Québec

4 Données provenant de: Étude sur l’accessibilité et la continuité de première ligne à Montréal et en Montérégie (2005)

5 Le cadre d’analyse Santé population Accessibilité Globalité Continuité Réactivité Efficacité Accès/ utilisation Besoins non comblés Population Organisation des services

6 Le devis Population (n = 9206) Organisations de 1 ère ligne (n = 473) Territoires de CSSS (n = 23) Liaison nominale 2005 Montréal Montérégie Par téléphone Échantillon stratifié Un répondant/ ménage 64% taux de réponse Par envoi postal Un informateur clé/ clinique 75% taux de réponse 87% jumelage pop-org enquête

7 L’objectif général de cette étude était de: Déterminer l’influence de différents modèles d’organisation des services de première ligne sur l’expérience de soins de la population dans différents contextes (2régions, 23 territoires de CSSS)

8 Différents types d’organisations de première ligne au Québec

9 Types d’organisations TypeNombre CLSC-UMF*55 GMF (cliniques privées)31 privé-groupe221 privé-solo112 Total416 *CLSC fusionnés CSSS

10 Les différentes sources régulières de soins Types d’organisation% Aucune source de soins14,1 Urgence2,7 Autres11,8 Cliniques privées « Solo » 57,6 Cliniques privées « Groupe » GMF8,7 CLSC/UMF4,9 Total100 71,3

11 Performance: « Un concept générique englobant l’ensemble des notions d’efficience, d’efficacité, de rendement, de productivité d’expérience de soins, de qualité, etc.» (Champagne F. et al CSBE 2005)

12 Cadre d’analyse de la performance des organisations de première ligne Population Couverture populationnelle Réponse aux besoins des clientèles vulnérables Potentiel organisationnel Utilisation des services Expérience de soins Résultats Productivité Performance clinique Acteurs Structure VisionPratique Ressources Organisation Environnement

13 Potentiel organisationnel mesuré par: Degré de conformité à un idéal- type défini de façon normative

14 Dimensions Nombre d’items Vision (à l’égard de la responsabilisation, de la continuité) 4 Structure (partage et collaboration entre professionnels) 4 Ressources (ressources disponibles, médecins, infirmières, technologies) 3 Pratiques (mécanismes favorisant l’accès, la continuité, la prise en charge) 4 Total15 Conformité à un idéal type organisationnel

15 Performance organisationnelle: Score de conformité, global et par dimension, selon le type d’organisation X_score/ x_vision/x_structure/x_ressources/x_pratique/G_type15; Base organisationnelle; n=416

16 Relation entre le score de conformité global et l’indice des mécanismes favorisant l’amélioration continue de la qualité

17 Ordonnancement des types d’organisation selon la performance Types d’organisation PerformanceCLSC-UMFGMF Privé groupe Privé solo Potentiel organisationnel2134

18 Performance populationnelle Mesurée par la couverture populationnelle Pourcentage des utilisateurs desservis par un groupe donné d’organisations.

19 Couverture populationnelle Rapport U/C 1,84 0,52 0,53 1,25

20 Ordonnancement des types d’organisation selon la performance Types d’organisation PerformanceCLSC-UMFGMF Privé groupe Privé solo Potentiel organisationnel2134 Couverture populationnelle4213

21 Réponse aux besoins des clientèles vulnérable Proportion d’individus qui présentent des caractéristiques associées à des besoins plus grands.

22 Vulnérabilité de la clientèle

23 Ordonnancement des types d’organisation selon la performance Types d’organisation PerformanceCLSC/UMFGMF Clinique groupe Clinique solo Potentiel organisationnel2134 Couverture populationnelle4213 Réponse aux besoins2241

24 Performance économique Le nombre de patients et de visites par médecin équivalent temps plein (ETP) Productivité

25 Productivité CLSC-UMFGMFPrivé GroupePrivé solo Indice du nombre de visites par médecin ETP 1,03,13,03,5 Indice du nombre de patients par médecins ETP 1,02,7 3,2 Durée moyenne (<30 min) réservée pour les évaluations de nouveaux cas 49%76%87%73% Durée moyenne (<20 min) réservée pour les consultations de suivi et urgences 27%65%84%70%

26 Ordonnancement des types d’organisation selon la performance Types d’organisation PerformanceCLSC-UMFGMF Privé groupe Privé solo Potentiel organisationnel2134 Couverture populationnelle4213 Réponse aux besoins2241 Productivité organisationnelle4111

27 Performance clinique Mesurée par : L’expérience de soins des utilisateurs de services

28 7 Indices d’expérience de soins Accessibilité physique et organisationnelle Ex: distance et heures d’ouverture Accessibilité économique EX:frais encourus pour services non assurés Continuité d’affiliation Ex: en rapport avec source habituelle de soins Continuité informationnelle Ex: suivi après un test ou visite au spécialiste Réactivité Ex: aspect non clinique des soins relié au respect de la dignité de la personne Globalité Ex: approche globale / biopsychosociale des soins Résultats de soins Ex: Contrôle de la condition, acquisition de bonnes habitudes de vie

29 Expérience de soins par type d’organisation

30 Score global pour l’expérience de soins selon les types d’organisations

31 Ordonnancement des types d’organisation selon la performance Types d’organisation PerformanceCLSC-UMFGMF Privé groupe Privé solo Potentiel organisationnel2134 Couverture populationnelle4213 Réponses aux besoins2241 Productivité organisationnelle4111 Performance clinique3231 Performance globale

32 Potentiel d’augmentation de la performance: un regard vers le futur Les modèles « émergents » nous feront- ils émerger ou immerger ?

33 Taxonomie basée sur analyse de regroupement des organisations à partir de 43 variables professionnel Communautaire Modèle à prestataire unique de contact de coordination de coordination intégré Le plus performant Le moins performant Performant Performance clinique

34 Rattachement des organisations actuelles de première ligne aux modèles de taxonomie

35 Rattachement des organisations actuelles de première ligne aux modèles de taxonomie

36 Rattachement des GMF et des CR potentiel en 2005 aux modèles de la taxonomie (2005) GMF Potentiels n=22 Prestataire unique C.R. Potentielles n=30 Contact Coordination Coordination intégré Communautaire 0,0% 27,3% 31,8% 9,1% 6,7% 40,0% 3,3% 40,0% 3,0% Modèles de la taxonomie

37 1.Est-ce que le fait de devenir GMF ou CR va réussir à faire passer les organisations de modèles moins performants à plus performants? 2.Qu’arrive-t-il aux autres organisations qui ne deviennent pas GMF ni CR et qui sont des modèles moins performants? Questions

38 Discussion

39 1.Enquête: perception des usagers sur leur expérience de soins 2.Étude transversale: relation de causalité 3.Expérience de soins ≠ qualité 4.Indicateurs limités de la performance (e.g. productivité) 5.Deux régions seulement: représentativité limitée Limites de l’étude

40 1.Dans l’ensemble bonne performance au niveau de l’expérience de soins rapportée par les personnes 2.Comme forme d’organisation, les GMF révèlent le potentiel le plus prometteur de tous les types d’organisations de première ligne 3.Moindre performance du cabinet privé de groupe et à certains égards des CLSC et UMF 4.La performance des cliniques solos: leçons et mise en garde Des constats

41 5.Ce sont les cliniques privées de groupe, qui ont la plus grande couverture populationnelle et qui ont également la performance dans l’ensemble la moins bonne 6.La catégorie « privé-groupe » est indifférenciée et hétérogène:contient différents modèles (de contact, de coordination) qui ont des performances variables Des constats

42 1. Ce qui est préoccupant –Potentiel des GMF et surtout des CR –Stratégie de développement Cibler des « champions » Ou agir sur l’ensemble du système 2.Responsabilités très lourdes imposées aux cliniques médicales 3.Ne gageons-nous pas trop sur des chevaux épuisés et moribonds ? Conclusion - réflexions

43 4.Reconfiguration centrée sur les médecins plutôt que sur l’organisation du système 5.Reconfiguration « drivée » par des négociations de conventions collectives où: -Intérêts professionnels -Manque de vision globale des système -Absence d’orientations claires stratégiques -Préoccupations strictement comptables du gouvernement Conclusion - réflexions

44 Soutien institutionnel et financier Merci !

45 Chercheurs et collaborateurs Équipe de base Raynald Pineault, Jean-Frédéric Levesque, Marjolaine Hamel, Danièle Roberge, Brigitte Simard, Audrey Lozier-Sergerie Cochercheurs et collaborateurs (contributions spécifiques) André Tourigny, Jean-Pierre Lavoie, Paul Lamarche, Pierre Tousignant, Léo R. Poirier, Marie-France Raynault, Jeannie Haggerty, James Hanley, Mike Bénigéri, Pierre Bergeron, Ginette Beaulne, Léonarda Da Silva, Costas Kapetanakis, Geneviève Baron, Diane Ouellet, Danielle Larouche, Linda Cazale, Dominique Lesage, Michèle Perron, Lauriane Robert, André Tremblay, Yvon Brunelle, Serge Dulude, Michel Marcil, François Goulet, Mylaine Breton, Roxane Borgès Da Silva, Frédéric Gilbert.