© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Séminaire sur la valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 Emmanuelle ARNOULD-BLANC, SIGMA Les grandes tendances d’évolution des politiques de GRH dans les administrations publiques des pays de l’OCDE et de l’UE

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Structure de la présentation  L’emploi public et les systèmes de gestion des ressources humaines  Les enjeux de la modernisation de l’administration publique  Les objectifs recherchés  Le contenu des réformes et l’ajustement des process RH

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU L’emploi public dans les pays de l’OCDE (en % de la population active)

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU L’emploi dans les administrations publiques des pays de l’OCDE  Fortes disparités entre les pays  Stabilité des volumes d’effectifs entre 1995 et 2005(mais exceptions notables: Fr, Austr., Canada, etc)  Volonté de réduire les effectifs par une externalisation accrue depuis les années 2000  Gel du recrutement du à la crise (ex: Espagne, Grèce, Irlande, Royaume-Uni, etc.)  Question: réduction des effectifs = réduction du volume des prestations de service ?

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les coûts de l’administration publique (données 2009)

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les coûts: constats  Fortes disparités entre pays  Relative stabilité des rémunérations/masse salariale  Mais hausse des dépenses consacrées à la production de services, notamment car l’externalisation de la prestation de services est en moyenne plus onéreuse que la production de ces mêmes services par l’administration publique.

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les systèmes de GRH: le système de carrière  Système axé sur la détention d’un grade (fonction du niveau de qualification)  Emploi garanti à vie (sauf procédure disciplinaire) et axé sur la progression de la carrière  Parcours de carrière au sein d’un corps  Recrutement sur concours à l’entrée  Progression salariale à l’ancienneté  Faible individualisation

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les systèmes de GRH: caractéristiques moyennes des systèmes d’emploi  Recrutement par postes, en fonction des compétences requises  Pas de garantie de l’emploi (mais incitations financières)  Forte contractualisation de l’emploi  Progression de carrière et mobilité difficiles  Conditions d’emploi en moyenne plus individualisées que dans un système de carrière  Forte délégation fonctionnelle de la gestion : au niveau des agences ou de structures relativement autonomes; délégation des process RH (en moyenne)  Flexibilité en moyenne plus importante que dans les systèmes de carrière

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les enjeux de la modernisation: tendances institutionnelles (constats)  La refonte des missions de service public et des objectifs des organisations: orientation service, fonctions de régulation et de pilotage, décentralisation, externalisation (à condition que le secteur privé fonctionne)  Responsabilité  Transparence accrue et respect des normes juridiques  Renforcement de la capacité décisionnelle des organisations : plus de pouvoir décisionnel aux gestionnaires, plus d’outils d’aide à la déicison (évaluation, analyses d’impact, etc.).  En même temps: renforcement des contrôles (internes et externes) pour assurer le respect des procédures.  Depolitisation et lutte contre la corruption (obejctif recherché, mais la réalité est tout autre…)

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les enjeux de la modernisation: tendances gestionnaires (constats)  Rationalisation de la gestion publique, justification de la dépense: une réponse néo-managérialiste à la crise des finances publiques  Gestion axée sur la performance et les résultats (management par objectifs)  Réorientation des modes de prestations de service: importation des règles et pratiques de gestion du privé, en tout en conservant les règles juridiques propres au service public.  Passage d’une gestion du personnel axée sur les procédures et les règles juridiques du droit administratif– justifiées par la nature constitutionnelle et politique des missions -, à une gestion attentive à la productivité d’un secteur public  Responsabilisation accrue des décideurs  Modernisation des procédures liées aux évolutions technologiques et aux objectifs de productivité.

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les enjeux de la modernisation : tendances dans la gestion de l’emploi public (constats)  Introduction de réformes graduelles dans la majorité des pays  La redéfinition du rôle et du périmètre de l’Etat (employeur) où l’objectif vise à favoriser l’emploi du secteur privé  La gestion des conséquences du vieillissement des employés publics: un bouleversement systémique  L’attractivité de l’emploi public (en particulier à l’égard des compétences critiques)  L’équilibre entre flexibilité et légalité/respect des procédures

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Les objectifs recherchés (constats)  La performance : efficience et efficacité (justification de la dépense, management par objectifs)  La responsabilisation à tous les niveaux  Une professionalisation accrue: - Compétences et technicité (filières métiers, accentusation de la formation continue, ) -Leadership -Maintien de la capacité -Maintien de la cohésion (en particulier pour les systèmes d’emploi) - Garantie des fondamentaux (mérite, responsabilité et éthique)  Un ajustement aux besoins tout en renforçant la marge de manoeuvre des gestionnaires: -Flexibilité et souplessedroits statutaires, -Individualisation recrutement, -Délégation formation, évaluation modifient

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Le contenu des réformes: alignement sur les mécanismes de marché  Suppression ou révision des statuts (Suisse, NZ, Italie)  Fin de l’emploi garanti à vie  Introduction et souvent généralisation de l’emploi contractuel (Autriche, Canada, Espagne, Royaume-uni, etc.)  Défis: - l’instabilité juridique - la GRH à géométrie variable - la dilution de la cohérence des valeurs - le retour de l’arbitraire - l’institutionnalisation du clientélisme - la crise

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Le contenu des réformes: individualisation et dérégulation  Individualisation touche dans l’ensemble des pays: - les contrats de travail - les rémunérations - l’évaluation de la performance  Délégation et flexibilité décisionnelle relative: au nombre et au type de postes; à la gestion de la masse salariale; au recrutement (volume et modalités); aux rémunérations; à la formation. Suppression des contrôles ex ante.  Dans les pays de carrière: tendance à la fusion des corps et à la mutualisation des structures pour assouplir la gestion.  Le renforcement de la flexiblité s’est traduit également par un affaiblissement des contrôles, et parfois par une corruption accrue.

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU La flexibilité de la GRH

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Le contenu des réformes (constats): responsabilité et compétences  Responsabilité des fonctionnaires à l’égard de leurs actes (à tous niveaux): axe clé de la qualité de service et de l’impartialité  Compétences: constitution de cadres de compétences, définition des tâches et de l’organisation du travail. Forte incitation à développer des outils de gestion prévisionnelle des compétences, à assurer l’adéquation des profils par rapport aux postes (fin des généralistes), suppression des échelles les plus basses, croissance des programmes et des crédits de formation.  Danger: approfondir les compétences des meilleurs, ostraciser les moins bons ou les moins qualifiés.  Obstacle: gestion intégrée et horizontale (recrutement, formation, promotion, etc).

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Le contenu des réformes: la haute fonction publique  Enjeux: équilibre entre l’impartialité des décisions administratives et l’indépendance à l’égard du politique d’un côté, et l’expertise dans la formulation des politiques publiques et la montée en puissance managériale de l’autre.  Règles spécifiques s’appliquant à la haute fonction publique: Recrutements et types d’emploi particuliers (souvent sous contrats), rémunération spécifique, etc.  Gestion centralisée du groupe  Défi majeur: la délimitation des pouvoirs à l’égard du pouvoir exécutif.  Rôle clé dans la conduite et la réussite des réformes.

© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Bilan  Bilan en demi-teinte  Aspects positifs: - Souplesse accrue et procédures moins rigides -Professionnalisation et institutionalisation de la gestion des compétences (la capacité au coeur du système) - Davantage de responsabilisation - Gestion prévisionnelle et conception des politiques - Montée en puissance de la GRH (fonction stratégique)  Aspects négatifs : - Il n’est pas certain que l’administration soit plus efficace - Il n’est pas certain que cela coûte moins cher qu’avant - L’impartialité est menacée: le spectre de la politisation - La nostalgie de la sécurité juridique: le spectre de la corruption, du clientélisme et de l’arbitraire. - Des agents bousculés, mais surtout démotivés