Savoir diriger la planification à l’échelle d’une unité Louise Sandmeyer Directrice générale, Bureau de la planification et de l’évaluation institutionnelle Penn State University

« En me préparant pour une bataille, j’ai toujours trouvé que les plans sont inutiles, mais que la planification est indispensable. » Dwight David Eisenhower

La planification stratégique est un effort discipliné qui vise à ouvrir la voie à des décisions et à des actions fondamentales qui moulent et définissent ce qu’une organisation est, ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait. John Bryson (1995)

Une planification stratégique efficace, c’est… « 95 pour cent de psychologie et de sociologie. » Tom Peters, 1994 Trois fois par semaine pendant cinq ans, et je me sens encore si coincé…

Planification stratégique Processus destiné à orienter des décisions axées sur l’avenir, à établir des priorités, à attribuer les ressources et à prendre les décisions de gestion au quotidien Processus non pas isolé, mais continu Processus à la fois social et analytique

La planification stratégique mal faite peut ressembler à « un rituel de danse de la pluie… qui vise à améliorer la danse, non le temps qu’il fait ». Brian Quinn, 1994

Créer un contexte favorable au changement Connaître la culture et le contexte. Discerner s’il y a ouverture ou résistance. Créer un sentiment d’urgence. Tenir compte à la fois du cœur et de la raison.

Bâtir un esprit de groupe Cerner les valeurs communes. Clarifier la mission commune. Créer une vision d’avenir. Définir les voies à suivre pour réaliser cette vision.

Planification valeurs, mission, vision, buts INTÉGRER LA PLANIFICATION, L’AMÉLIORATION ET L’ÉVALUATION Amélioration Évaluation

Intégrer la planification, l’amélioration et l’évaluation : un modèle et des outils* Déterminer l’état actuel selon les données existantes * Prévoir les tendances Déterminer les besoins et attentes des intéressés Étape 1 Où en sommes-nous? Étape 2 Établir ou renouveler : vision, mission et buts Où devrions-nous être dans le futur? Étape 3 Déterminer les indicateurs de rendement qui correspondent à la mission, à la vision et aux buts pour mesurer les résultats Comment saurons-nous si nous sommes arrivés? Étape 4 Déterminer l’écart entre le point où l’on se trouve et celui où l’on veut aller Jusqu’où devons-nous aller? Étape 5 Cibler les processus clés permettant une amélioration Dresser des plans d’action pour combler les lacunes Appliquer les plans d’action Comment y arriver? * ressources humaines * contraintes financières * espace et installations Schéma d’acheminement Diagramme d’Ishikawa Matrice des responsabilités Graphique en toile d’araignée Matrice de priorisation Analyse comparative Remue-méninges Technique du groupe minimal / vote multiple Diagramme des affinités Matrice de stratégies Sondages, entrevues et groupes de discussion Processus d’évaluation Baldrige Diagramme de Pareto *Les outils varient selon les étapes, mais beaucoup peuvent être utilisés à plus d’une étape. © 2003, bureau de la planification et de l’évaluation institutionnelle

ÉTABLIR UN LIEN AVEC LE SYSTÈME DE MESURE Rendement Données et amélioration Processus Actions Cibles Mesures du rendement Indicateurs de planification stratégique (stratégies clés) Buts Valeurs, vision, mission

Énoncé de la mission Qui sommes-nous? Quelle est la nature de nos services, de nos activités? Qui bénéficie de nos services? Comment offrons-nous ces services? Quelles sont nos activités et comment sont-elles réalisées? En quoi nos services sont-ils uniques? Comment notre organisation se distingue-t-elle d’organisations similaires?

Énoncé de la vision Que voulons-nous que notre organisation devienne? À quoi ressemblera notre organisation quand notre mission et nos buts seront atteints? Quelle est notre portrait de l’avenir?

Un jour, on a demandé à un maçon ce qu’il était en train de faire. « Je pose des briques », a-t-il répondu. Un autre à qui l’on a posé la même question a répondu : « Je construis une cathédrale. »

Où se situe votre service parmi les cinq étapes de ce modèle?