Tirons-nous parti des possibilités d’approvisionnement stratégique? Marché éducationnel collaboratif de l’Ontario (MECO) - Stephen Whittaker Regroupement des gestionnaires d’approvisionnement des universités québécoises (RGAUQ) - Denys Bussières Interuniversity Services Inc.- Julie Nielsen

Aider les établissements publics de l’Ontario à MIEUX faire des affaires Association canadienne du personnel administratif universitaire 17 juin 2008 Stephen Whittaker, chef de l’exploitation

État actuel de l’approvisionnement, ou sourçage, stratégique  Au sein des établissements –Contrôle réparti vs. centralisé –Liberté universitaire Stratégique vs. non stratégique? Application « sans nuance »?  Entre établissements –Nombreux exemples de réussite : Universités : OUPMA, UPG, ++ Collèges : plus de 10 groupes d’achats régionaux en Ontario Commissions scolaires : Catholic School Board Services Association o Services publics, avantages sociaux des employés, TI, services financiers, ++ pour près de 50 commissions scolaires

Que faut-il…  Poursuivre l’excellent travail de collaboration qui se fait à l’heure actuelle –Plus de catégories de dépenses –Plus de participants  Tirer parti de l’expertise dans diverses catégories pour augmenter la valeur offerte  Faciliter l’accès aux contrats par les utilisateurs  Mesurer le rendement – démontrer la valeur auprès de tous les groupes visés, favoriser les appuis et stimuler la participation

Avantages possibles…  Meilleures offres visant davantage de produits et services  Qualité supérieure, meilleur service  Plus d’économies concrètes puisque plus de personnes utilisent les contrats  Bassin de fournisseurs restreint – moins grande prolifération de fournisseurs  Approvisionnement électronique – automatisation des processus, de l’approvisionnement jusqu’au paiement  Rapports granulaires – qui consacre des dépenses à quoi, auprès de qui?

6 Dépenses annuelles en achats Année financière 2005 Millions de dollars Analyse des dépenses – 9 des 116 établissements ontariens (représentent environ 25 % des 4,4 milliards de dollars consacrés à ce secteur) Dépenses totales en achats Total des dépenses d’achats offrant une marge de manoeuvre Dépenses offrant un certain potentiel Dépenses intouchables 1 Catégories de dépenses offrant le plus de potentiel $375 $ $675 $ 393 $ 7 catégories, p. ex. construction de bâtiments, etc. 53 autres catégories propices au sourçage 12 catégories à fort potentiel : Achat par tous les établissements Fort potentiel d’économies Sources communes d’approvisionnement Relativement facile de réaliser des économies 1 Inclut les catégories Construction de bâtiments, Services d’ingénierie et d’architecture, Installations – rénovation, améliorations, Installations – espace, Installations – Services publics, Équipement et fournitures générales du secteur public, et Autres dépenses personnelles

7 Dépenses normalisées excluant les dépenses non récurrentes Résultat : possibilités de dépenses de base de l’ordre de 351 M$… Dépenses de base ajustées et estimation des économies CatégorieDépenses totales ($) Dépenses totales admissibles ($) 1 Plage d’économies projetées (%) Inf. (%)Sup. (%) Inf. ($)Sup. ($) Équipement et fournitures de laboratoire $ 6 %11 % $ $ Matériel informatique %19 % Meubles et accessoires %20 % Entretien, réparation et révision %10 % Télécommunications %15 % Publipostage direct, impression commerciale %25 % Fournitures de bureau %24 % Photocopieurs %18 % Autre équipement de bureau %12 % Fournitures d’entretien et de conciergerie %13 % Uniformes, accessoires, autres instruments %19 % Périphériques d’ordinateurs %21 % TOTAL $ $9 %14 % $ $ Note : Les économies projetées peuvent varier d’un établissement à l’autre; les économies sont estimées pour la période de mise en œuvre du MECO, soit 5 ans, lorsque tous les contrats suggérés auront été normalisés....et des économies possibles de l’ordre de 35 à 56 M$

Extrapolation…  Estimation plus modeste des économies, de 4 à 12 % pour : –65 catégories de dépenses –116 établissements en Ontario  Économies annuelles possibles = de 132 à 396 millions de dollars par année  Cible du MECO = 375 millions de dollars sur 5 ans

Économies associées au sourçage stratégique dans le secteur universitaire *toutes les données sont en millions de dollars 9

10 Mission du MECO en matière de sourçage stratégique 1.Générer une valeur commerciale mesurable par la création d’une organisation accessible offrant des services professionnels centralisés, qui optimise les avantages financiers et non financiers de relations avec des tiers 2.Établir des liens de « conseiller de confiance » avec les établissements, axés sur la transparence et un travail de collaboration constant dans le but de donner des résultats mesurables 3. Fournir soutien, formation et assistance aux établissements qui cherchent à parfaire les compétences du personnel responsable du sourçage et de l’approvisionnement

Business Intelligence eMarketplace Strategic Sourcing Gammes de services Propositions de valeur exceptionnelle 11 Accès à une veille stratégique pour les achats non disponible auparavant, qui s’appuie sur des faits et mesure les coûts directs… s’adresse aux établissements dans leur ensemble, à un sous-secteur, à un groupe d’établissements et à des établissements ciblés… afin d’appuyer les décisions de gestion et les négociations avec les fournisseurs; les économies d’échelle et notre pouvoir d’achat nous permettent de recourir à des services d’analyse qu’aucun établissement ne pourrait s’offrir individuellement Offre sans frais annuels, sans frais d’utilisation, sans frais d’entretien – accès inégalé à de nombreux fournisseurs, fonctions haut de gamme, mécanismes d’achat, de réception et de paiement, prix réduits (grâce à l’efficacité accrue, chez les fournisseurs, et à une plus forte concurrence) Ensemble d’offres de services propres au secteur, conçues pour le secteur et régies par le secteur, qui placent incontestablement les intérêts des établissements et du milieu de l’enseignement supérieur au premier plan Marché électronique Sourçage stratégique Veille stratégique

eMarketplace BuildDeploy Transition to Self-Fund Deploy Strategic Sourcing “A” LaunchInstitution Led Sourcing Events Strategic Sourcing “B” LaunchOECM Led Sourcing Events Business Intelligence PlanCollectCollect and Leverage Mise en œuvre des gammes de services 12 Stratégie de mise en oeuvre des gammes de services du MECO Veille stratégique Sourçage stratégique A Marché électronique Sourçage stratégique B Construire Démarrer Planifier Démarrer Recueillir Déployer Recueillir et tirer parti Déployer Activités de sourçage menées par les établ. Activités de sourçage menées par le MECO Transition vers autofinancement

Déploiement du sourçage stratégique  En mai 2008, l’équipe de sourçage stratégique du MECO a commencé à créer des contrats communs pour le marché électronique et à coordonner des projets propres à un secteur ou visant plusieurs établissements.  On a recours à un processus décisionnel axé sur la collaboration pour sélectionner les fournisseurs afin d’augmenter la qualité des biens et des services tout en optimisant les ressources.  Au cours des cinq premières années, l’équipe de sourçage stratégique travaillera avec des professionnels de l’approvisionnement du milieu afin de préparer 100 contrats communs.  Les établissements et MECO se partageront les économies tirées de l’impartition stratégique; 75 % des économies iront aux établissements, 25 % iront au MECO.  Les fournisseurs récupéreront la portion des économies du MECO par l’application d’une prime sur les prix consentis aux établissements et le versement sous forme de rabais.

Défis…  Définir des balises pour mesurer les avantages économiques  Ressources humaines  Gestion du changement –Résistance dans les commissions scolaires, collèges et universités (CCU) Capacité limitée d’influencer l’adoption par les utilisateurs Voir au-delà du gain à court terme –Fournisseurs Fragmentation leur était peut-être profitable Crainte de perdre de gros joueurs Besoin de rassurer :  Choix des fournisseurs demeure une décision locale  Possibilités de croissance du marché au-delà des CCU  Processus d’appels d’offres électroniques conduiront à un nombre accru de possibilités d’appels d’offres  Transparence accrue dans l’attribution des contrats  Dans d’autres contextes, les PME ont clairement bénéficié de ce type de système – les bénéfices dépassent les coûts

Prochaines étapes  Sourçage stratégique : –Mise au point de la charte de projet –Consultations en cours auprès des CCU et d’autres intervenants –Démarrage du projet pilote d’ici le mois d’août –Prochains services « sur la piste de décollage » pour septembre –Recrutement en cours  Marché électronique : –Début des préparatifs en juillet 2008 –Déploiement et lancement Bureau modèle d’ici janvier CCU d’ici juin CCU d’ici juin 2010 Prendre un temps d’arrêt, comptabiliser, procéder au déploiement dans le reste du secteur

Conseil d’administration du MECO Indépendants : –Georgina Steinsky-Schwartz (présidente et chef de la direction, Imagine Canada) –Lawrence Loop (VP, approvisionnement mondial, Financière Manuvie) Ministères ontariens : –Nancy Naylor (sous-ministre adjointe, ministère de l’Éducation) –Janet Mason (sous-ministre adjointe, ministère de la Formation et des Collèges et Universités) –Dan Wright (sous-ministre adjoint, AchatsOntario, secrétariat, ministère des Finances) Universités : –Gary Brewer (vice-recteur, finances et administration, York U) –Victor Simon (vice-recteur, ressources, U d’Ottawa) Commissions scolaires : –John Sabo (directeur adjoint, Services aux entreprises, et trésorier, York Catholic District School Board) –Carol McAulay (surintendante, Services commerciaux et TI, Simcoe County District School Board) Collèges : –Rani Dhaliwal (vice-rectrice, finances et services administratifs, Humber College) –Brandon Lander (vice-recteur, administration, Georgian College)

Merci! Stephen Whittaker

Regroupement des gestionnaires d’approvisionnement des universités québécoises (RGAUQ) Denys Bussières

RGAUQ ( )

RGAUQ Créé en 1978 Représente 20 établissements du milieu de l’enseignement supérieur au Québec Rencontres trimestrielles Colloques réunissant tout le personnel du secteur de l’approvisionnement aux deux ans

Raison d’être Profiter d’un pouvoir d’achat collectif Partager des pratiques d’approvisionnement et voir, dans la mesure du possible, à les uniformiser Représenter la fonction approvisionnement des établissements universitaires québécois auprès des acteurs économiques de la province et du pays

Moyens d’action Rencontres régulières des responsables de l’approvisionnement Mise en place de groupements d’achats pour des produits et services divers Mise à jour d’une banque de devis, d’appels d’offres et de contrats Rencontres sur des sujets spécifiques Organisation occasionnelle de colloques où les acheteurs de l’ensembles des établissements sont conviés Rédaction d’un rapport annuel des activités du RGAUQ Participation à des regroupements d’achats, p. ex., ACPAU, OUPMA, etc.)

Moyens d’action (suite) Représentation du RGAUQ auprès d’organismes gouvernementaux Établissement de processus d’approvisionnement uniformes pour les achats de groupe Maintien de conditions contractuelles communes applicables à l’ensemble des établissements et discussion autour d’autres processus pouvant être normalisés

Quelques chiffres au sujet du RGAUQ 24 contrats Volume de transactions : 17 millions de dollars Estimation des économies : 3,3 millions de dollars Pourcentage d’économies : 19 %

Défi pour l’avenir Travail fait par des bénévoles  Coupures budgétaires  Rotation du personnel Régionalisation des groupes d’achats

Questions

Interuniversity Services Inc.

ISI a été institué en 1984, par quatre universités de Halifax. Il y a maintenant 19 établissements membres, tous situés dans les provinces de l’Atlantique. Le directeur général d’ISI relève d’un conseil d’administration. Le conseil d’administration comprend un représentant de chaque établissement membre, habituellement un haut dirigeant du secteur de l’administration.

Vision Être un modèle de coopération universitaire.

Mission Cerner et promouvoir des occasions pour les membres de se procurer des biens et des services à valeur ajoutée et à moindre coût.

Activité fondamentale L’activité fondamentale d’ISI est la gestion de l’approvisionnement et des services, ce qui englobe la passation de contrats, la consultation, la gestion du risque et la facilitation.

Services de gestion de contrats et de projets Gestion du risque Services techniques Formation Facilitation Administration

Services de gestion de contrats et de projets Coordonner les contrats de produits et de services Administrateurs de contrats pour +50 ententes Coordonner les activités du comité de gestion des approvisionnements Participer, à titre de membre, au Comité national des approvisionnements de l’ACPAU Présider le groupe de travail spécial de l’ACPAU sur les douanes Services d’administration des contrats de déménagement et de relogement de l’ACPAU Consultation

Gestion du risque Atelier annuel sur la gestion du risque Liaison avec CURIE Logiciel de gestion du risque de la société BishopPhillips Membre de divers groupes et associations s’intéressant à la gestion du risque

Services techniques Fournir à temps plein un service professionnel de réparation et d’entretien de l’équipement scientifique Clientèle regroupe les établissements membres, des hôpitaux, le Conseil national de recherches, des clients privés et des entreprises

Formation et facilitation Gestion de l’approvisionnement Gestion du risque Colloques sur les HR Certificat de perfectionnement des compétences en gestion pour les professionnels des universités et des collèges Formation de directeurs de département

Services administratifs Groupes Listserv pour l’approvisionnement, les RH, la gestion du risque, la gestion des installations Organisation de réunions, de conférences, de congrès Tenue de dossiers financiers, analyse, rapports

Services de gestion de contrats et de projets Principales activités : Rédaction de documents : demandes de prix, demandes d’information, demandes de proposition, demandes d’expression d’intérêt, soumissions Négociation de contrats, d’ententes de niveau de service, de protocoles d’entente Consultation au sujet de politiques, évaluation de processus, comptes rendus Recherche En réseau avec d’autres établissements au Canada

Utilisateurs fréquents Personnel responsable de la gestion de l’approvisionnement –Comité de gestion de l’approvisionnement Installations –Groupe des utilisateurs de carburant Bibliothèques –Council of Atlantic University Libraries (CAUL) –Novanet

Comité national des approvisionnements Contrats nationaux de l’ACPAU – Location de voitures, messagerie, dédouanement, hôtels, déménagement, bavards magnétiques Congrès de l’ACPAU Contribution à la revue Gestion universitaire Groupe de travail spécial sur les douanes travaillant à la rédaction d’un guide de la douane en collaboration avec KPMG Consultation auprès de la FCI au sujet des politiques relatives aux subventions

Universitaires et chercheurs Possibilité d’achat de volume Modèles de documents et obtention de documents à jour auprès d’autres établissements Consultation au sujet de l’évaluation et comptes rendus

Installations, exploitation, administration Contrats existants Modèles de documents et obtention de documents auprès d’autres établissements Présentations données par les fournisseurs Consultation

Approvisionnement : Comité de gestion de l’approvisionnement Comité national des approvisionnements de l’ACPAU Partenariats – Douanes Contrats – Achats de volume Politiques Modèles de documents Consultation

Interuniversity Services Inc. La coopération, ça fonctionne!