Daniel Le May Conseiller en gestion financière Rôle de conseiller financier stratégique Relever le défi Jeudi le 19 février 2015 Journée de perfectionnement professionnel (PP) de l'IGF Daniel Le May Conseiller en gestion financière

Contexte organisationnel En août 2011, SPC a obtenu le mandat de gérer et de transformer l'infrastructure de technologie de l'information (TI) qui appuie les programmes et les services offerts par 42 ministères et organismes fédéraux Les objectifs étaient de regrouper, de normaliser et de transformer la prestation des services de courriel, de centres de données et de réseau du gouvernement du Canada (GC) Cela permettrait de réaliser des économies et des gains d'efficacité et d'éliminer le chevauchement afin d'ultimement améliorer la prestation des programmes et des services à l'ensemble de la population canadienne SPC rassemble environ 6 000 employés qui provenaient de divers ministères, ayant des cultures organisationnelles et des manières de travail différentes. Le Ministère a adopté les principes d'Objectif 2020 d'excellence du service, d'innovation et d'optimisation des ressources. *Occasion unique pour les conseillers stratégiques*

Environnement On part de zéro Infrastructure Culture Rôles et responsabilités Les zones grises sont communes L'accent est mis sur l'approche d'entreprise, où la transformation est la priorité Le changement est continu et rapide L'accent est mis sur la gestion de projet *C'est un parcours parsemé de défis*

Le parcours – Modèle de prestation des services Profil de l’effectif Télécommunications Centres de données Sécurité de la TI Direction des finances et des services à l’ADPF Planification budgétaire Gestion et contrôle Prévisions Planification des investissements/affectation des ressources Rapports financiers Formation pour les gestionnaires délégués et le personnel de soutien opérationnel Prévisions salariales Gestion des dépenses SERVICES DE BASE Gestion horizontale FI-04 SMA/DG SMA FI-01 FI-02 Dir./Gest. FI-03 DG DG/Dir. Services consultatifs en gestion financière DIRECTION GÉNÉRALE DIRECTION GÉNÉRALE *Nous avons été proactifs dans notre harmonisation aux besoins organisationnels*

Le parcours – Rôle de conseiller financier stratégique Premiers stades État actuel État ciblé Tout faire - éteindre les feux Peu de temps pour la réflexion stratégique : on change le pneu alors que le véhicule roule Rôle de supervision minimal – peu de personnel Concentrer ses efforts pour s'assurer de l'intégrité des transactions financières et bâtir l'infrastructure financière de base Combinaison de conseils transactionnels et stratégiques Examiner les investissements et formuler des recommandations connexes Chef d'équipe et facilitateur Formation pour les gestionnaires délégués et le personnel de soutien opérationnel pour effectuer les travaux associés aux transactions Continuer à construire l'infrastructure financière Établir des outils et des processus communs Rapports sur la réalisation des avantages Influencer la vision et le plan de transformation Planifier proactivement avec les intervenants et les autres conseillers stratégiques Analyse des risques Mettre l'accent sur les fonctions stratégiques Établir une approche d'amélioration continue Mentor/encadreur et facilitateur *Nous avons atteint un niveau de maturité plus élevé*

Relevé le défi – Recette pour le succès Il y a plusieurs ingrédients clés : Partenaire d’affaires stratégiques Analyse stratégique et gestion des risques Sens des affaires Portée et ampleur Compétences en communication LEADERSHIP ET MOBILISATION CADRE FINANCIER SOLIDE (Processus, systèmes et outils) TRAVAIL D'ÉQUIPE ET PARTENARIATS INNOVATION ET CRÉATIVITÉ Confiance et respect dans les relations avec les clients Focalisation et énergie *La confiance et le respect sont essentiels dans un partenariat d'affaires réussi*

mais [lorsqu‘elle] traverse une période de controverses et de défis. Messages clés Gagner la confiance et le respect des clients prend du temps (il faut être patient) Établir un partenariat d'affaires fructueux prend beaucoup d'engagement et de dévouement Démontrer de l'intérêt et apprendre à connaître les activités opérationnelles (écoute active) S'entourer de bonnes personnes et consulter les autres, ce n'est pas un travail solo Communications claires et simples (pas techniques) Exécuter une fonction de remise en question tout en étant axé sur les solutions Les conseillers stratégiques ont plusieurs occasions d'ajouter de la valeur dans une période de changements Viser l'excellence : renseignements financiers opportuns et de qualité qui appuient le processus décisionnel Promouvoir l'innovation et la créativité prend du courage et un leadership solide Il y aura des erreurs, mais rappelez-vous que c'est un processus évolutif La focalisation et l'énergie sont indispensables pour parvenir à des résultats La véritable grandeur d'une [personne] ne se mesure pas à des moments où [elle] est à son aise, mais [lorsqu‘elle] traverse une période de controverses et de défis. Martin Luther King, fils.

ANNEXE A La suite du parcours – État cible - La fonction de remise en question et de sens des affaires est recherchée - On réalise des avantages et des gains d’efficacité et on effectue le suivi - Le modèle de prestation des services répond aux besoins d’affaires - Des renseignements financiers concis et exacts facilitent la prise de décision - Les niveaux de services sont uniformes et de haute qualité - Des mécanismes de rétroaction des clients et normes de services efficaces sont en place - Des outils efficaces et des formations offertes pour le contrôle de la qualité - Le conseiller stratégique est vu comme un partenaire d’affaires de confiance respecté qui participe à influencer la vision et le plan de transformation - De l’orientation stratégique à long terme est reçue de la haute direction - Des partenariats productifs sont en place avec d’autres fonctions de conseillers stratégiques - Des équipes à rendement élevé sont maintenues - Les ratios gérables de services au clients sont respectés - - Approche d’amélioration continue en place - Services automatisés, lorsque faisable - Outils et processus communs en place - Normes de services établies et surveillées Les clients Personnes Processus et outils *Le conseiller financier stratégique ne travaille pas en solitaire*