Leadership and motivation Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Plan de la séance Motivation, satisfaction, implication Principales théories de la motivation Copyright: Vessélina Tossan

Notions de motivation, satisfaction, implication, stimulation Ce que l’entreprise appelle « motivation » a souvent trait à la stimulation, à la satisfaction ou encore à la performance. Un salarié recherche la satisfaction. Son employeur recherche son implication et sa performance L’implication se caractérise par un attachement particulier à son travail, une identification à son rôle professionnel. Elle relève de traits de caractère relativement stables et peut donc être mesurée au moyen de tests de personnalité. Elle est liée à l’image de soi et à la part qu’y joue le rôle professionnel. Copyright: Vessélina Tossan

La notion de motivation La motivation est le processus qui permet de faire le lien entre implication et satisfaction. 3 éléments dans la motivation Orientation vers tel ou tel objet L’intensité de l’effort fourni Persistance dans l’effort face aux obstacles rencontrés La motivation est le processus qui fait naître l’effort pour atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint (C. Levy-Leboyer) Gérer la motivation c’est combiner l’analyse des attentes individuelles avec des réponses plus collectives. Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Motivation Amount of effort that an individual puts into doing something (Francesco & Gold, 1998) or willingness to exert high levels of effort toward organizational goals, conditionned by the effort’s ability to satisfy some individual need (Robbins, 1996) Copyright: Vessélina Tossan

L’origine des recherches sur la motivation au travail Pendant 7 ans dans les années 1920 des chercheurs sur le site de Hawthorne de Western Electric mettent progressivement en évidence que: De meilleures conditions de travail ne suffisent pas à augmenter durablement la productivité Un salarié est d’autant plus productif qu’il est satisfait de son travail mais la satisfaction provient à la fois de: l’organisation du travail, du type et du comportement du superviseur, de l’atmosphère au sein de l’équipe, des aspirations de la personne et du statut social que son travail lui procure. Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Quatre grands types de théories de la motivation à utiliser de façon complémentaire 1. Les théories des besoins ou de contenu: analyse des différents besoins ou attentes des individus Pyramide des besoins de Maslow (1954) Théorie de la motivation selon le type de personnalité de Mc Clelland (1962) Théorie bifactorielle de Herzberg (1965) Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Quatre grands types de théories de la motivation à utiliser de façon complémentaire (suite) 2. La théorie du renforcement: comment renforcer ou affaiblir les comportements au moyen de récompenses dont l’obtention motive ou de punitions à éviter 3. Les théories des attentes ou de processus: comment fonctionne la motivation, quels éléments mettre en place pour un fonctionnement optimal au niveau de l’organisation Théorie de l’équité d’Adams Théorie des attentes de Vroom(1964) Schéma de Porter et Lawler (1968) 4. Les théories interactionnistes Théorie des champs de Kurt Lewin (1972) Le « plaisir de causalité » de Nuttin (1985) Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Motivation theories Content theories: Maslow Herzberg: two factor theory McClelland’s Learned needs theory Reinforcement theory Process theories Distributive justice Expectancy theory Copyright: Vessélina Tossan

Content theories (théories du contenu) Copyright: Vessélina Tossan

Pyramide des besoins de Maslow (1954) Besoin de réalisation Besoin d’estime Besoin d’appartenance Besoins de sécurité Besoins physiologiques Copyright: Vessélina Tossan

Les limites de la théorie de Maslow Passage successif d’un niveau à un autre discutable Hiérarchie universelle non prouvée N’explique pas la démotivation Copyright: Vessélina Tossan

A retenir de l’approche de Maslow Le comportement humain est guidé par le besoin ressenti par l’individu comme le plus intense dans la situation présente. Un besoin satisfait ne motive plus de la même façon. Copyright: Vessélina Tossan

Théorie de la motivation par l’accomplissement de Mc Clelland (1961) Repérer l’implication par type de personnalité Mc Clelland distingue 3 types de personnalités Besoin de réalisation => défis, ascension Besoin de pouvoir => possibilité d’en obtenir Besoin d’affiliation => s’insérer dans des équipes agréables, relations motivantes Ex: proposer une promotion à un poste sans réel enjeu à quelqu’un mu par un besoin de réalisation n’est pas forcément une bonne idée pour le motiver Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Théorie bifactorielle de Herzberg (1965) Les facteurs à l’origine de la satisfaction au travail ne se retrouvaient pas - ou très peu – à l’origine du mécontentement Facteurs porteurs de mécontentement ou évitant l’insatisfaction (facteurs d’hygiène) la politique et l’administration de l’entreprise (mode d’organisation du travail, mode de communication, mode de contrôle) les relations avec le supérieur hiérarchique la rémunération les relations entre les personnes (collaborateurs et subordonnés) les conditions de travail Facteurs porteurs de satisfaction (facteurs moteurs) le sentiment de « s’accomplir » dans son travail la reconnaissance accordée par le supérieur ou l’entreprise l’intérêt du travail proprement dit la possibilité d’avoir des responsabilités la possibilité d’obtenir de l’avancement dans sa carrière Copyright: Vessélina Tossan

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Copyright: Vessélina Tossan Implications pour l’organisation de la théorie bifactorielle de Herzberg Une bonne gestion des facteurs d’hygiène ne constitue pas une condition suffisante de la motivation. La pratique de la stimulation constitue un cercle vicieux: dès que les batteries sont à plat, il faut les recharger. Organiser des postes riches en soi (intégration de tâches de conception et d’exécution) Gestion évolutive des carrières et/ou emplois en fonction de l’évolution des aspirations des personnes Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Pour enrichir une tâche, il faut la rendre « VARIF » (Porter, Lawler et Hackman 1971) V = variété de la tâche A = autonomie de la tâche R = responsabilités conférées dans l’accomplissement de la tâche qui donnent de l’intérêt I = informations (opératoires ou relationnelles) F = feed-back sur la réalisation de la tâche et son rôle dans le circuit de production de l’entreprise Copyright: Vessélina Tossan

Process theories (théories du processus) Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan L’équité paramètre très important dans le processus de motivation. Chaque individu établit en permanence dans sa tête une balance entre ce qu’il donne à l’entreprise –ses contributions- et ce qu’il en retire –ses rétributions. Les contributions: l’effort, l’expérience, son niveau d’éducation et d’expertise, sa maturité Les rétributions : salaire, responsabilités, considération… Chaque individu compare aussi avec d’autres personnes ou avec des situations qu’il a pu connaître antérieurement => jugement subjectif Tout sentiment d’inéquité à son désavantage éprouvé durablement par une personne => réaménagement de ses contributions à l’entreprise (diminution du travail fourni, désengagement affectif, redéploiement de l’énergie dans des activités extérieures) Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Le système V.I.E. (Vroom 1964) L’instrumentalité: perception de la probabilité qu’un effort et une performance soient ou non suivis d’une récompense il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en obtenir: argent, sécurité, reconnaissance (qu’est-ce que j’en retirerai?) L’expectation: perception de sa propre capacité à atteindre la performance, les chances de réussite qu’on s’attribue compte tenu de ce qu’on pense de ses propres capacités. (Suis-je capable de ?) Si l’auto-évaluation est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle. La valence: valeur attribuée par l’individu à la récompense Il ne suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les obtenir, qu’elles aient de la valeur pour lui (Est-ce que ça m’intéresse, est-ce que c’est important pour moi?) M= VxIxE Si l’un des 3 facteurs est absent la motivation est nulle Copyright: Vessélina Tossan

Implications de la théorie des attentes de Vroom Réfléchir sur les objectifs à fixer à chacun et la façon de les lui communiquer Donner du feed-back à chacun sur son niveau de progression par rapport aux objectifs Cohérence des politiques d’évaluation et de reconnaissance qui doivent clarifier l’instrumentalité de chacun Copyright: Vessélina Tossan

Copyright: Vessélina Tossan Le mécanisme de la motivation d’après Porter et Lawler (1968) APTITUDES ET TRAITS RECOMPENSES PERCUES COMME EQUITABLES VALEUR DE LA RECOMPENSE RECOMPENSES INTRINSEQUES Début du processus EFFORT PERFORMANCE SATISFACTION PROBABILITE PERCUE QUE L’EFFORT CONDUISE A UNE RECOMPENSE PERCEPTION DES ROLES, POSSIBILITES ORGANISATIONNELLES RECOMPENSES EXTRINSEQUES Copyright: Vessélina Tossan

Les limites des théories du processus? Approche essentiellement individuelle Méconnaissance de la part irrationnelle, inconsciente dans le processus motivationnel Copyright: Vessélina Tossan

L’apport de Nuttin (théorie intéractioniste) L’homme cherche à intervenir sur le monde et tire plaisir de ces interventions Plaisir de causalité, d’être cause de changements plutôt que spectateur Plaisir d’être utile à la société Copyright: Vessélina Tossan