Apprécier une situation en stratège Il faut confronter la mesure de l’attractivité et de la compétitivité. C’est le rôle des matrices d’analyse stratégique. Elles intègrent (ou non) des pistes pour l’action.

Calculer l’attractivité Critères Poids Notes sur 10 Taille 3 Croissance ROI Contraintes légales 2 Nouvx entrants 1 Substituts Poids Demande Poids fournisseurs Environnement Concurrence Totaux

Calculer la compétitivité Critères Poids Notes sur 10 Accès distribution 3 Accès medias Position CA 1 Rentabilité 2 Largeur gamme Innovation Antériorité Actions promo RH-Organisation Notoriété Totaux

Calculer l’attractivité Critères Poids Taille 3 Croissance ROI Contraintes légales 2 Nouvx entrants 1 Substituts Poids Demande Poids fournisseurs Environnement Concurrence Totaux

Calculer l’attractivité Critères Poids Taille 3 Croissance ROI Contraintes légales 2 Nouvx entrants 1 Substituts Poids Demande Poids fournisseurs Environnement Concurrence Totaux

Nouvelle matrice Tows Le jeu à chance gagnante Le paradis F F1 F2 F3 ... Le jeu à chance gagnante Le paradis Le purgatoire f f1 f2 f3 haut risque Le dilemme L’enfer Situation spéculative idéale dangereuse OM Om oM

Matrice du BCG

Matrice GE - Mc Kinsey Entreprise (compétitivité) Marché Situation de faiblesse force Repositionnement Liquidation Expansion Diversification Positif Négatif Marché (attractivité)

Matrice ADL Lancement Croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Acceptable Faible du secteur Position concurrentielle

D C M Forte Favorable Acceptable Faible La matrice ADL Dominante Cycle de vie du secteur D C M Dominante Forte Favorable Acceptable Faible Position de l’entreprise

D C M S Forte Favorable Acceptable A Faible La matrice ADL Dominante Cycle de vie du secteur D C M Dominante Dvt naturel DN S Forte Favorable Acceptable Sélection A Faible Abandon Position de l’entreprise

Approche Abell (4D) A qui ? -> CLIENTS Contre qui ? -> CONCURRENTS Avec quoi ? -> PRODUITS Comment ? -> TECHNOLOGIES

L’approche Abell Les étapes : 1- à qui ça sert ? Groupe d’utilisateurs concernés 2- à quoi ça sert ? Groupe de fonctions 3- comment fait-on ? Groupe de technologies 4- contre qui/quoi ? Groupe de concurrents

Fragmenté Spécialisé Impasse Volume Deuxième Matrice du BCG Sources de différenciation fortes/nombreuses Sources de différenciation faibles/peu nombreuses Avantage concurrentiel faible Avantage concurrentiel fort

Deuxième Matrice du BCG Le volume Volume = avantage concurrentiel majeur Produits banalisés Large vision du marché Peu de concurrents

Deuxième Matrice du BCG La fragmentation Part de marché = critère non « définitif » Possibilités de différenciation élevées Capacités de réaction rapides Barrières peu élevées

Deuxième Matrice du BCG La spécialisation Forte différenciation des attentes et, donc, capacité à différencier ses produits Capacité à défendre sa différenciation Peu de place pour les « suiveurs ».

Deuxième Matrice du BCG L’impasse Entreprises souvent de petite taille Produits banalisés Surcapacité de production Besoins d’investissement élevés

développement stratégique Les orientations du développement stratégique Produits existants Produits nouveaux A Nouveaux produits * A partir des compétences existantes * A partir de nouvelles B Confortement * consolidation * pénétration de marché Marchés existants C Diversification * A partir des compétences existantes * A partir de nouvelles D Nouveaux marchés * nouveaux segments * nouveaux territoires * nouveaux usages Marchés nouveaux

Coûts/Volume PRODUCTIVITE Différenciation VALEUR AJOUTEE

Les stratégies génériques de Porter Avantage stratégique Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Domination globale par les coûts Le secteur tout entier Différenciation Cible stratégique (Domination globale par les coûts) Un segment particulier Concentration

Les stratégies génériques de Porter Avantage stratégique Le caractère unique du produit est perçu la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Domination globale par les coûts Le secteur tout entier Différenciation Cible stratégique Un segment particulier Focalisation Concentration

Stratégies coût/volume Générale des eaux, Gaz de France… Discount de type gifi, tati… Grands fabricants de revêtement de sol Tous producteurs pour MDD •…

Services de + en + personnalisés Différenciation VALEUR AJOUTEE Innovation produit Marque Services de + en + personnalisés

Une stratégie (mkg) a pour ambition de créer de la valeur pour l’entreprise en créant de la valeur pour ses clients Profit lié à des prix de vente plus élevés Capital marque Capital clients

Les stratégies génériques : l’horloge stratégique Sophistication sans surprix Hybride 4 Elevée Sophistication avec surprix 3 5 Offre concurrente VALEUR PERCUE 6 2 Prix 1 7 Epuration 8 Stratégies vouées à l ’échec Faible Faible Elevé PRIX

Approche Hitachi Attrait du marché 120 Zone F Zone C Zone G 60 Forces de l’entreprise Zone E 40 Zone B Zone D Zone A 60 120 40

Approche Hitachi Attrait = Possibilité de croissance du marché = 60 points Rentabilité du marché = 15 Taille du marché = 15 Spécificité = 30

Approche Hitachi Attrait Spécificité du marché = Position sur le cycle de vie Valeur ajoutée Intensité concurrentielle Nombre de concurrents Degré de concentration Barrières d’entrée

Approche Hitachi Position concurrentielle = Poids par rapport à la concurrence = 60 points Rentabilité = 15 CA = 15 Caractéristiques de l’activité = 30

Approche Hitachi Produit A : problématique Produit B : semi-problématique Produit C : à spécialiser Produit D : à développer Produit E : à renforcer Produit F : secondaire Produit G : Top