STRATEGIE DES ORGANISATIONS Stratégie et diagnostic interne et externe

Un premier niveau d’analyse des organisations : la pertinence des choix stratégiques Définir la stratégie d’une organisation consiste à caractériser les « couples produits (au sens large du terme) / publics » qui vont structurer l’activité de cette organisation, ce choix de « couples produits / publics »: devant être cohérent à la fois avec les évolutions de l’environnement (en particulier les attentes des publics) et les atouts relatifs à cette organisation, comparativement à d’autres organisations concurrentes.

Les matrices Atouts – Attraits ? Des atouts de l’organisation Des environnements attractifs Des choix de segments d’activité où les atouts de l’organisation sont cohérents avec les F.C.S

Les matrices Atouts – Attraits ? Les modèles S.W.O.T : strenghts forces Weaknesses faiblesses Opportunities opportunités Threats menaces

L’ENTREPRISE DANS SON ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE FOURNISSEURS  ENTREPRISE  CANAL DE DISTRIBUTION  CLIENTS ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL ENVIRONNEMENT POLITIQUE ET ECONOMIQUE CONCURRENCE POTENTIELLE PRESCRIPTEURS Barrières à l’entrée CONCURRENCE PRODUITS SUBSTITUABLES CONCURRENCE DIRECTE

L’ORGANISATION DANS SON ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE L’ AMONT  ORGANISATION  INTERMEDIAIRES AVAL  PUBLICS ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL ENVIRONNEMENT POLITIQUE ET ECONOMIQUE CONCURRENCE POTENTIELLE PRESCRIPTEURS Barrières à l’entrée CONCURRENCE SERVICES SUBSTITUABLES CONCURRENCE DIRECTE

LE DIAGNOSTIC EXTERNE L’ENVIRONNEMENT GENERAL ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE POLITIQUE / JURIDIQUE TECHNOLOGIQUE DEMOGRAPHIQUE SOCIO - CULTUREL TENDANCES D’EVOLUTION INCIDENCE SUR LA DEMANDE ET ATTENTES INCIDENCE SUR LES RAPPORTS DE FORCE ENTRE CONCURRENTS MISE EN EVIDENCE DES CONTRAINTES ET OPPORTUNITES

… LE DIAGNOSTIC EXTERNE … LA DEMANDE LA DEMANDE GLOBALE LES DIFFERENTS SEGMENTS DE PUBLICS SON EVOLUTION EN VOLUME EN VALEUR SES CARACTERISTIQUES LES DIFFERENTS TYPES DE PUBLICS SELON LEURS ATTENTES LEURS PROCESSUS DE DECISION NATURE DES DECIDEURS CRITERES DE CHOIX LE POIDS RELATIF DES DIFFERENTS SEGMENTS (Actuel – évolution)

… LE DIAGNOSTIC EXTERNE … LA CONCURRENCE DIRECTE Poids relatifs des concurrents Les positionnements des Concurrents Segments de publics Points forts / points faibles

… LE DIAGNOSTIC EXTERNE … LA CONCURRENCE POTENTIELLE Les possibilités de nouvelles entrées sur l’activité Les coûts d’entrée sur l’activité production / technologie commercial / image, etc …

… LE DIAGNOSTIC EXTERNE … LA CONCURRENCE INDIRECTE Les risques d’évolution de la stratégie des « fournisseurs » (intégration aval) intermédiaires aval (intégration amont) La concurrence de produits et technologie de substitution

… LE DIAGNOSTIC EXTERNE … LES AUTRES INTERVENANTS SUR L’ACTIVITE INTERMEDIAIRES PRESCRIPTEURS … LEURS POUVOIRS D’INFLUENCE SUR L’ACTIVITE LEURS CRITERES D’EVALUATION LEURS STRATEGIES PROPRES ET L’INCIDENCE SUR L’EVOLUTION DE L’ACTIVITE

… LE DIAGNOSTIC EXTERNE EN SYNTHESE : SUR QUELLES VARIABLES SE FAIT LA COMPETITION ? QUELLES SONT LES FACTEURS CLES DU SUCCES ? QUELLES SONT LES MENACES ET OPPORTUNITES ?

LE DIAGNOSTIC INTERNE DIAGNOSTIC MARKETING : LES PUBLICS * LA POSITION CONCURRENCIELLE DE L’ORGANISATION GLOBALE / PAR SEGMENT * CONTRIBUTION DE CHAQUE TYPE DE PUBLICS EN VOLUME ET EN VALEUR

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … DIAGNOSTIC MARKETING : LA GAMME de SERVICES IMPORTANCE DE LA GAMME DE SERVICES CONTRIBUTION EN VOLUME ET EN VALEUR DES DIFFERENTS SERVICES DE L’ORGANISATION POSITIONS DES DIFFERENTS SERVICES DANS LEURS CYCLES DE VIE SYNERGIE ENTRE LES SERVICES ET METIERS DE L’ENTREPRISE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … DIAGNOSTIC MARKETING : LA POLITIQUE DES PRIX POSITIONNEMENT PRIX PAR RAPPORT A LA CONCURRENCE OBJECTIFS / PERCUS LES PRINCIPES DE LA POLITIQUE DE TARIFICATION

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … DIAGNOSTIC MARKETING : LA COMMUNICATION L’IMPORTANCE DES BUDGETS LES OBJECTIFS DE COMMUNICATION NATURE DES CIBLES AXES ET CONTENUS DE COMMUNICATION LA NATURE DES MEDIAS UTILISES LES RESULTATS EN MATIERE DE NOTORIETE ET D’IMAGE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … DIAGNOSTIC MARKETING : LE RELATIONNEL AVAL NATURE DES CANAUX AVAL RAPPORTS ENTRETENUS AVEC LE RESEAU AVAL

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET DE GESTION : LA RENTABILITE EVOLUTION DE LA RENTABILITE DANS LE TEMPS ANALYSE DE LA RENTABILITE PAR LES DIFFERENTS SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION LA STRUCTURE DES COUTS DE L’ENTREPRISE COUTS DIRECTS / INDIRECTS COUTS FIXES / VARIABLES EVOLUTION DE LA STRUCTURE DES COUTS

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET DE GESTION : LE FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION ANALYSE DES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT EVOLUTION DE LA ROTATION DES ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION EVOLUTION DES BESOINS DE TRESORERIE DE L’ENTREPRISE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET DE GESTION : STRUCTURE DU FINANCEMENT STRUCTURE DU PASSIF DE L’ENTREPRISE NATURE, IMPORTANCE ET EVOLUTION DE L’ENDETTEMENT COUT DE L’ENDETTEMENT APPRECIATION DE LA CAPACITE DE REMBOURSEMENT DE L’ENTREPRISE CAPACITE DE FINANCEMENT FUTURE DE L’ENTREPRISE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC DES RELATIONS AMONT : LE DIAGNOSTIC DE LA POLITIQUE ACHAT : IMPORTANCE DES ACHATS PAR RAPPORT AU CA – EVOLUTION TYPE DE FOURNITURES ACQUISES – IMPORTANCE STRATEGIQUE DEGRE DE RECOURS A LA SOUS-TRAITANCE EVOLUTION / DOMAINES

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC DES RELATIONS AMONT : RAPPORTS AVEC LES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS TYPES DE RAPPORTS ENTRETENUS COOPERATIFS / CONFLICTUELS MODES D’ORGANISATION DES RAPPORTS AVEC L’ENVIRONNEMENT AMONT

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : CAPACITE DE PRODUCTION IMPORTANCE, EVOLUTION, DISPONIBILITE DE LA CAPACITE DE PRODUCTION DEGRE DE VIEILLISSEMENT DE L’OUTIL DE PRODUCTION LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : PRODUCTIVITE EVOLUTION DE LA PRODUCTIVITE COMPARAISON AVEC LES CONCURRENTS

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : CAPACITE D’INNOVATION CAPACITE A INNOVER SUR LE PRODUIT CAPACITE A INNOVER SUR LES PROCESSUS DE PRODUCTION IMPORTANCE ET EFFICACITE DE LA POLITIQUE DE RECHERCHE LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : NATURE DES SAVOIR – FAIRE CAPACITE A PROFITER DES EFFETS D’ECONOMIES D’ECHELLE FLEXIBILITE MAITRISE DES DELAIS MAITRISE DE LA QUALITE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … MANAGEMENT ET STRUCTURE : STRUCTURES DEGRE DE CENTRALISATION OU DE DECENTRALISATION MODE D’ORGANISATION – CRITERES DE DEPARTEMENTALISATION

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … MANAGEMENT ET STRUCTURE : SYSTEME D’INFORMATION DEGRE DE DEVELOPPEMENT DES OUTILS DE GESTION COMPTABILITE ANALYTIQUE CONTRÔLE BUDGETAIRE MODES D’EVALUATION DES PERFORMANCES

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … MANAGEMENT ET STRUCTURE : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES STRUCTURE DU PERSONNEL TURN – OVER CLIMAT SOCIAL POLITIQUE DE REMUNERATION POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … MANAGEMENT ET STRUCTURE : CULTURE DE L’ORGANISATION EXISTENCE D’UNE IDENTITE FORTE / FAIBLE NATURE DE L’IDENTITE CONCEPTION DU METIER COHERENCE IDENTITE / EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT GESTION DE L’IDENTITE

… LE DIAGNOSTIC INTERNE … EN SYNTHESE : PROFILS DE FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION ? EXISTENCE DE COMPETENCES DISTINCTIVES ?

LA CREATION DE VALEUR ? Infrastructures techniques Ressources humaines Développement conception Logistique interne Production Logistique externe Activités De relations Aux publics

Sur quels éléments fondés les compétences distinctives d’une organisation en réponse à un environnement donné? comment fonder la valeur d’une réponse stratégique de cette organisation en regard des enjeux stratégiques de ses environnements On dit fréquemment quel est « le modèle économique » qui caractérise une organisation et qui garantit sa pérennité, son adaptation, etc…

LA CREATION DE VALEUR ? Elle peut s’appuyer sur: Une excellence dans un domaine Une très bonne coordination interne Une très bonne coordination externe Une fonction très spécifique dans la filière de la création de valeur

LA CREATION DE VALEUR ? La valeur doit correspondre à: Des ressources pérennes Cohérentes avec les facteurs clés du succès caractérisant l’environnement

Développement technologique Ressources humaines Finances SUPPORT Développement technologique Ressources humaines Finances Système d’information, etc.… Fonction achats production logistique vente services AMONT AVAL

Valeur créée Valeur ajoutée SUPPORT Développement technologique Ressources humaines Finances Système d’information, etc.… Fonction achats production logistique vente services Coûts internes Valeur créée Valeur ajoutée AMONT AVAL

Valeur créée Valeur ajoutée Valeur d’usage Valeur d’utilité AMONT Client Public Coûts internes Valeur créée Valeur restituée Coûts amonts Valeur ajoutée Valeur d’usage Valeur d’utilité Prix

Sur quels éléments s’appuie la proposition de valeur? une offre de produits et services adaptée aux attentes des clients, publics, usagers quels sont les éléments qui caractérisent le modèle économique? une offre de produits et services des compétences organisationnelles des coûts et des structures de coûts associés

Compétences organisationnelles: capacité à organiser les ressources, financières ressources gouvernance humaines technologiques Compétences organisationnelles: capacité à organiser les ressources, pour les convertir en valeur, qui différencie l’organisation des organisations similaires

Tout accroissement de valeur proposée au client, au public, à l’usager suppose: des gains d’efficacité ou une détérioration de l’équilibre économique ou un accroissement de prix justifié par l’accroissement de la valeur d’utilité et « accepté » par le client valeur d’utilité objective et perçue le cas particulier du management des services ou un prise en charge du « financement » de l’accroissement de valeur par d’autres acteurs que l’organisation considérée et ses clients Des financeurs autres que les clients Par de la captation de valeur dans la chaîne de valeur

Accroitre l’efficacité Concentrer ses efforts sur les ressources qui ont le plus d’impact sur la valeur créée Faire appel à d’autres organisations pour emprunter ou partager des ressources Travailler les coordinations au sein de la chaîne de valeur: entre fonctions production et fonction support au sein de la chaîne de valeur élargie à la filière

La valeur réside dans l’ensemble du relationnel organisation Clients Publics usagers La valeur réside dans l’ensemble du relationnel Aux clients, publics, usagers

Le management public est-il concerné ? complexité des interventions publiques concurrence d’intervention prestations publiques et consumérisme du citoyen à l’usager, de l’usager aux publics

FONCTION FORMATION Valeur créée SUPPORT Ressources humaines Finances Système d’information Relations internationales, etc. FONCTION FORMATION accueil Process de formation évaluation certification Aide à l’insertion SOUTIEN A LA FORMATION Étudiants entrants Valeur créée Étudiants insérés

FONCTION PRODUCTION DE CONNAISSANCES SUPPORT FONCTION FORMATION SOUTIEN A LA FORMATION FONCTION PRODUCTION DE CONNAISSANCES SOUTIEN A LA RECHERCHE Valeur créée

FONCTION PRODUCTION DE CONNAISSANCES Université SUPPORT FONCTION FORMATION Usagers SOUTIEN A LA FORMATION FONCTION PRODUCTION DE CONNAISSANCES SOUTIEN A LA RECHERCHE La valeur créée est d’autant plus forte que la production de l’organisation, ici l’université, répond aux attentes de l’usager (valeur d’usage) comparativement aux moyens mobilisés Valeur créée

Université Usagers Etudiants Milieu économique Etat Collectivités territoriales Université Usagers: Publics Partie-prenantes Les destinataires des services produits par l’université Ceux pour qui l’université crée de la valeur et qui peuvent être partiellement financeur.

Amont Université Aval Chaîne de la valeur Formation et insertion des étudiants lycées Université Entreprises et Milieu économique On est tributaire de l’amont et de l’aval On peut envisager des déplacements de contribution de la part de l’amont ou de l’aval On peut modifier notre relation avec l’amont et l’aval

L’analyse de la valeur, un modèle d’analyse : pour analyser l’efficacité globale d’une organisation vis-à-vis de ses environnements mais aussi une façon de réfléchir l’efficacité d’une composante de l’organisation par rapport au fonctionnement global d’une organisation et aux attentes des clients – usagers internes

Une fonction GRH efficace ? La GRH universitaire Une fonction GRH efficace ?

Quatre usagers principaux internes Équipe de direction conseils Directeurs Ufr et labos cadres personnels Des usagers externes Ministère Personnels potentiels ……………………….

Définir des politiques Recruter Reconnaître promouvoir Administrer Etudier les liens entre évolution de l’établissement et GRH Connaître les structures du personnel et l’évolution Infléchir les activités Traduire en compétences attendues Évaluer les impacts financiers, etc… Recruter Constituer des viviers de recrutement Définir le besoin Conduire des recrutements Préparer l’insertion, etc.. Reconnaître promouvoir Globalement gérer la reconnaissance et l’évolution des personnels Politique indemnitaire Promotions Salaires pour les contractuels Administrer payer Réaliser les actes de gestion Conduire le processus de paye (ordonnancement, contrôle) Gérer la présence, les absences, les congés,et…. Maintenir l’information dans le SIRH

Aider le management Gérer le climat social Repérer les potentiels individuels Gérer la mobilité interne Appuyer les cadres dans la dimension GRH de leurs fonctions Définir et mettre en œuvre une politique de formation Contribuer à la fonction d’animation des cadres Gérer le climat social CTP - relations avec les organisations syndicales Précarité et œuvres sociales Politique culturelle Communication interne

Trois dimensions principales stratégique Pour chaque composante, définir: Les compétences nécessaires Les ressources actuelles et souhaitables Les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) Les structures organisationnelles Les processus Les coûts associés Dimension managériale Dimension opérationnelle

Trois dimensions principales stratégique Pour chaque composante, définir: Les compétences nécessaires Les ressources actuelles et souhaitables Les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) Les structures organisationnelles Les processus Les coûts associés Dimension managériale Etat actuel Vision cible Dimension opérationnelle

Pour chaque composante, définir: Les compétences nécessaires Les ressources actuelles et souhaitables Les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) Les structures organisationnelles Les processus Les coûts associés Pour chaque composante, définir: ce que l’on fait en interne ? ce que l’on fait à l’externe ? Pour d’autres raisons (par exemple stratégiques) Pour des raisons de coûts Pour des raisons de compétences

Quatre usagers principaux Équipe de direction conseils Directeurs Ufr et labos cadres personnels Trois niveaux de GRH Dimension stratégique +++ +++ ++ + Dimension managériale ++ + +++ ++ Dimension opérationnelle + + ++ +++

L’amont--l’organisation—l’aval Pour assurer la cohérence des activités, deux formes alternatives de coordination Le marché L’organisation L’amont--l’organisation—l’aval

Coordonner par … Par le marché implique des coûts de transaction Par l’organisation des coûts de coordination

Réguler des services publics par les quasi-marchés Financements publics Producteurs autonomes Régulateurs intermédiaires entre producteurs et usagers Procédures de certification pour résoudre les asymétries d’information