Organisations en réseau? Multiplicité d’acteurs Absence de définition des frontières Liens non strictement hiérarchiques

Structuration de la recherche type en région laboratoire étranger entreprise centre de transfert umr 1 Université B grande école Université A umr 2 umr 3 INRIA umr 4 CNRS Structuration de la recherche type en région

entreprises laboratoire étranger centre de transfert umr 1 Université B grande école Université A umr 2 INRIA umr 3 umr 4 CNRS Label Carnot 1

entreprises laboratoire étranger centre de transfert umr 1 Université B grande école Université A umr 2 INRIA umr 3 umr 4 CNRS Label Carnot 2

laboratoire étranger centre de transfert entreprises umr 1 Université B grande école Université A umr 2 INRIA umr 3 umr 4 CNRS Pôle de compétitivité

centre de transfert entreprises laboratoire étranger umr 1 Université B Université A grande école umr 2 INRIA umr 3 umr 4 CNRS RTRA

Pôle de recherche et d’enseignement supérieur Centre de transfert entreprises laboratoire étranger umr 1 Université A grande école Université B umr 2 umr 4 umr 3 INRIA CNRS Pôle de recherche et d’enseignement supérieur

Alliance nationale pour les sciences de la vie et de la santé Membres fondateurs INSERM - CNRS – CEA –INRA – INRIA - IRD – Institut Pasteur – CPU Créée le 8 avril 2009 S’inscrit dans le cadre des recommandations de l’AERES pour la rationalisation du pilotage du système de recherche français. s’appuie sur l’INSERM, réorganisé en instituts thématiques et sur les organismes concernés. a un objectif de programmation conjointe sur l’ensemble des disciplines des sciences du vivant et de la santé. Doit permettre de préparer des approches communes, au plan européen comme à l’international. doit émettre des recommandations, dont l’ANR devra tenir compte dans la préparation des appels à projets qu’elle finance. objet L’alliance vise à animer le dialogue, la concertation et la coordination entre les membres fondateurs, tant au niveau de l’analyse stratégique et de la programmation scientifique qu’au niveau de la mise en œuvre opérationnelle. Pour mener à bien leurs missions de recherche, les organismes et établissements signataires ont défini des objectifs à développer en commun, qu’ils soient scientifiques ou portant sur les relations entre établissements et organismes, la gestion des laboratoires, la valorisation, les infrastructures de recherche, les plateformes technologiques ou la politique de coopération européenne et internationale. domaines d’intervention Conseil de Coordination des Recherches en Sciences de la Vie et de la Santé comprenant les directeurs des organismes membres, ainsi que ceux des dix instituts thématiques multi organismes, et une représentation permanente de la CPU. L’alliance est organisée en 10 Institut Thématiques Multi-Organismes (ITMO), organes fonctionnels de la coordination des recherches Leur rôle consiste à animer dans leur champ de recherche, la réflexion stratégique, en associant les scientifiques, quel que soit leur établissement ou organisme de rattachement. organisation

Trois approches des organisations en réseau? Dans le contexte de l’évolution du management des entreprises Dans le contexte de l’évolution des politiques publiques Dans le contexte de transformation des politiques universitaires

UNE EVOLUTION DES VISIONS MANAGERIALES Le modèle d’organisation en réseau est aujourd’hui devenu la référence, qui s’est substituée à celle de la grande entreprise intégrée des années 70. Les mots clés des discours managériaux actuels: sous-traitance, externalisation, partenariat, recentrage sur le coeur de métier.

Les entreprises réseaux peuvent présenter différentes formes : (Fabien Mariotti, Qui gouverne l’entreprise en réseau ?) : - firme réseau (dimension verticale) qui sous-traite à un réseau d’équipementiers - firme « creuse » qui limite son rôle au stade final de production et aux relations avec les clients - réseaux d’entreprises qui mettent en commun certaine de leurs compétences et leurs ressources pour la production de biens et de services

5 déterminants du développement de l’entreprise en réseau Le modèle d’entreprise réseau est perçu comme plus flexible qu’une organisation hiérarchique, Il est considéré comme plus fécond pour l’innovation ; celle-ci étant partagée avec les sous-traitants Une réponse à une concurrence très forte (avec une pression sur les prix) ; La mondialisation permet et exige l’organisation de réseaux de production planétaires. L’exigence des actionnaires qui suppose une concentration sur les activités les plus rentables.

Réseau et maîtrise stratégique? L’externalisation a pris deux directions : les activités amont (conception – production) et en aval (support après vente) du cœur de métier; les activités de soutien (nettoyage, comptabilité, systèmes d’information). La tendance est d’externaliser de plus en plus d’activités et de responsabilités, qui sont proches du cœur de métier. L’externalisation et le réseau: un moyen de retrouver de la liberté stratégique ; la maîtrise stratégique passe par une forme de repli organisationnel ?

Les différentes qualités de l’organisation réseau Le modèle d’organisation réseau est perçu comme: plus flexible qu’une organisation hiérarchique et formalisée plus fécond pour l’innovation ; celle-ci étant partagée avec des partenaires permettant la modification du rôle, de la culture des acteurs internes au contact du réseau

l’intégration de la notion de réseau renvoie aussi à la prise en compte des parties prenantes Client Actionnaire Entreprise Partie prenantes

Une action publique en transformation Des politiques publiques multi-acteurs couts d’intervention concurrence d’intervention complexité et risques Un forme d’interrogation sur la capacité de l’Etat à résoudre seul des problèmes sociétaux complexes

Une action publique en transformation Dans les différents pays OCDE, 4 modes d’action pour la modernisation des services publics: Contrats de performance Démarche qualité Extension du droit de l’usager Nouvelles organisations publiques

Une action publique en transformation Citoyen – usager Égalité de traitement – différenciation des politiques publiques des politiques publiques publi-centrées ? Une évolution amplifiée par la territorialisation des politiques publiques

Une action publique en transformation De l’Etat, acteur prééminent à l’Etat, acteur central Le concept de gouvernance souligne le développement de modalités d’action publique qui transcendent les formes traditionnelles - hiérarchie: organisation intégrée - concurrence d’initiatives

Une action publique en transformation L’ETAT au « dessus » Acteurs privés Acteurs publics Acteurs publics Acteurs publics Acteurs privés

Une action publique en transformation Acteurs publics Acteurs privés Acteurs publics L’ETAT au « centre » Acteurs publics Acteurs privés

Une action publique en transformation Deux phases d’évolution des gouvernances publiques: fragmentation des organisations publiques Transformations des relations Etat Société civile

Une action publique en transformation fragmentation des organisations publiques multiplication des établissements et agences spécialisation horizontale et verticale par opposition à un modèle d’administration intégrée Différenciation des rôles stratège, régulateur, producteur part plus ou moins forte d’externalisation

Une action publique en transformation Transformations des relations Etat Société civile forme traditionnelle: recherche d’arrangement au niveau national et un nombre limité d’organisations représentatives (ayant un monopole de représentations sur secteur donné)

Une action publique en transformation Transformations des relations Etat Société civile forme actuelle: « policy communities » Réseau de politiques publiques Et cela d’autant qu’il existe des effets d’externalité

Une action publique en transformation Réseau de politiques publiques pluralité d’acteurs ayant des objectifs et stratégies propres mais interdépendants pour atteindre des objectifs de politique publique Lobbyisme pluraliste Intérêt général organisations orientés vers des intérêts segmentés

Une action publique en transformation Caractériser les acteurs et parties prenantes systèmes de valeurs formes institutionnelles et capacité de structuration ressources et leviers d’influence légitimité

Une action publique en transformation Associer les acteurs et parties prenantes co-élaboration co-production co-évaluation

Une action publique en transformation Les modalité d’intervention d’un Etat sur les acteurs d’un réseau de politique publique normer: contraindre à agir inciter: motiver à agir (en particulier par des financements) informer: convaincre à agir

Une action publique en transformation Gouvernance normative Gouvernance coopérative Gouvernance par incitations

Politiques universitaires et réseaux Les raisons de la pertinence de la notion de réseaux en environnement formation supérieure et recherche l’importance des effets d’externalité et la multiplicité d’usagers directs et indirects La liberté d’action des acteurs de « base » des acteurs universitaires et de la recherche la fragmentation propre à la situation française territorialisation - globalisation

Politiques universitaires et réseaux les parties prenantes traditionnelles: syndicats, mouvements étudiants, etc.… le milieu économique les réseaux disciplinaires les collectivités territoriales les réseaux de coopération etc.…..

Politiques universitaires et réseaux Pour les acteurs universitaires, la multiplicité d’intervenants: élargit les degrés de liberté stratégique mais rend l’action plus complexe Coopération – compétition: tension et équilibre instable

Agir par les réseaux? Densité du réseau Hiérarchisation du réseau Caractériser un réseau: 1 Densité du réseau Hiérarchisation du réseau Enjeux déterminants pour les acteurs du réseau stratégie des acteurs du réseau ?

Agir par les réseaux? capital d’informations capital de compétences Ressources du réseau: 2 capital d’informations capital de compétences légitimité, capital symbolique ressources financières

Agir par les réseaux? des changements de compétences Que peut produire un réseau?: 3 des changements de compétences des changements de perceptions des enjeux un déplacement d’équilibre entre acteurs

Agir par les réseaux? une capacité d’accélération de diffusion Que peut attendre un acteur « Etat » d’un réseau?: 4 une capacité d’accélération de diffusion un bénéfice de légitimité un effet levier en matière de ressources un effet levier en matière de compétences un changement d’image de l’acteur Etat un changement de position stratégique de l’acteur Etat Cohérence enjeux et stratégies entre un réseau et un acteur Etat ?

Agir par les réseaux? une reconnaissance Que peut apporter un acteur « Etat » à un réseau?: 5 une reconnaissance une aide à la progression de la stratégie du réseau des ressources financières l’ouverture vers d’autres acteurs Apprécier la valeur ajoutée du réseau, le risque de dépendance Horizon court terme Horizon moyen - long terme

Passer de l’action d’influence à un véritable travail en réseau Agir par les réseaux? comment un acteur « Etat » peut-il travailler avec un réseau? 6 Voir typologie des formes d’association évoquées précédemment formaliser les modes de travail créer des situations de travail commun réfléchir aux coproductions guides, diagnostic, chartes, formations, etc. donner de la visibilité au travail commun Passer de l’action d’influence à un véritable travail en réseau