ENSAM 3 Notions de stratégie

Plan 3 séances de 3 heures Sur le cours : Seule approche possible en 9 heures : grandes tendances Entreprise, mais plus globalement organisation

introduction 3 grandes parties : Introduction et généralités L’environnement stratégique La capacité et l’intention stratégiques

Qu’est-ce que la stratégie ? Réflexion / recherche documentaire Comment définir la stratégie ? Ce qui est en jeu ? Son intérêt ? Ses limites ?

Qu’est-ce que la stratégie ? La stratégie concerne : les orientations à long terme d’une organisation Son périmètre d’activité (se concentrer sur une activité ou en avoir plusieurs ?) La recherche d’un avantage concurrentiel, reposant sur 2 conditions : Un surcroit de valeur, pour les clients Un modèle économique difficilement imitable

Qu’est-ce que la stratégie ? On peut utiliser le modèle V.I.P. (pour Valeur, Imitation et Périmètre): Sur quel modèle de création de VALEUR la performance de l’organisation repose-t-elle? Comment éviter l’IMITATION de ce modèle de création de valeur par les concurrents, pour dégager un avantage concurrentiel? Sur quel PÉRIMÈTRE déployer ce modèle de création de valeur

Les décisions stratégiques Le modèle VIP : VALEUR – IMITATION - PERIMETRE Les décisions stratégiques concernent Choix d’un modèle de création de VALEUR (ou modèle économique) pour répondre aux attentes des parties prenantes Résistance à L’IMITATION pour assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel Définition du PÉRIMÈTRE de l’organisation : que faire, que ne pas faire, dans quel environnement, etc. Leurs caractéristiques Elles sont COMPLEXES par nature Elles sont élaborées en situation d’INCERTITUDE Elles affectent les décisions OPERATINNELLES Elles requièrent une approche GLOBALE (interne + externe) Elles impliquent d’importants CHANGEMENTS

Travaux pratiques 1 En utilisant le schéma VIP, formulez la stratégie de YAHOO!, à partir des informations disponibles dans le document transmis.

Vocabulaire de la Stratégie Terme Définition Exemple personnel Mission ou dessein Vision ou intention stratégique But Objectif Capacité stratégique Stratégies Modèle économique Contrôle

Vocabulaire de la Stratégie Terme Définition Exemple personnel Mission ou dessein Positionnement fondamental de l’entreprise, découlant des valeurs et des attentes des partie prenantes. Définit périmètre et frontières. « Quel est notre métier? » Être en forme Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation Courir le marathon de Paris But Déclaration Générale d’intention Perdre du poids ou renforcer ses muscles Objectif Quantification du but Perdre 5 kg d’ici au 31/12 Capacité stratégique Ressources, activités et processus permettant d’obtenir un avantage concurrentiel Proximité d’un club de Gym, soutien des proches, régime Stratégies Orientation à long terme S’entrainer régulièrement, participer à des marathons locaux, Modèle économique Combinaison de facteurs financier, commerciaux, techniques, opérationnels qui sous-tendent la stratégie Faire partie d’un club de cours de fond Contrôle Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations, adaptation si nécessaire Contrôler son poids, les distances parcourues, les temps réalisés.

Management Stratégique Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources Changement Pratique Choix stratégiques Concurrence Orientations Innovation Évaluation

Travaux pratiques 2 En utilisant le schéma Management Stratégique, identifiez les principaux éléments de diagnostic stratégique, de choix stratégiques et de déploiement stratégique pour GDF SUEZ.

Le vocabulaire de la Stratégie Terme Définition Partie prenante Stratégie concurrentielle Domaine d’Activité Stratégique Segmentation stratégique

Le vocabulaire de la Stratégie Terme Définition Partie prenante Individus ou groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs buts, et dont l’organisation dépend également Stratégie concurrentielle Ou stratégie par domaines d’activité : identifier comment les activités de la stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés Domaine d’Activité Stratégique Partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources séparément des autres DAS, qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès Segmentation stratégique Découpage d’une organisation en DAS

Les 3 niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise : Dessein et périmètre global, et manière d’ajouter de la VALEUR dans ses activités Domaine d’Activité Stratégique (DAS) : Partie de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à une certain nombre de facteurs clés de succès Stratégies opérationnelles : COMMENT les composantes de l’entreprise déploient les stratégies globale et des DAS

Travaux pratiques 3 En partant du schéma de Management Stratégique, du rapport annuel GDF SUEZ, et de l’interview de S.ELOIR, montrez en quoi les composantes du management stratégique diffèrent dans : - Une PME. - Une grande multinationale.

L’environnement stratégique Éléments du diagnostic stratégique

Les strates de l’environnement Macro-environnement Industrie Concurrents – Marchés Entreprise

Macro-environnement Analyse PESTEL des influences de l’environnement POLITIQUES (rôle des pouvoirs publics) ECONOMIQUES (facteurs macroéconomiques) SOCIOLOGIQUES (évolutions culturelles et démographiques) TECHNOLOGIQUES (impact d’innovations) ENVIRONNEMENTALES (préoccupations écologiques) LEGALES (contraintes juridiques, normes, etc.)

Macro-environnement L’analyse PESTEL doit se conclure par l’identification des VARIABLES PIVOT : « Variables susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché » Commerce de détail : évolution des goûts et comportement des consommateurs Constructeur informatique : développements technologiques Industrie pétrolière : innovations technologiques, niveau des réserves d’hydrocarbures, croissance économique, stabilité politique internationale

Macro-environnement VARIABLES PIVOT Industrie pétrolière : innovations technologiques, niveau des réserves d’hydrocarbures, croissance économique  scénario stabilité politique internationale  scénario Construction de 2 scénarios : Croissance faible et forte instabilité Croissance forte et faible instabilité

L’industrie Industrie = groupe d’entreprises proposant la même offre de biens ou de services Modèle des 5 forces (+1) de la concurrence (Michael PORTER)

Travaux pratiques 4 1.En utilisant le modèle PESTEL, identifiez les variables pivot dans l’industrie mondiale du jouet. 2.Effectuez une analyse des 5(+1) forces de la concurrence de l’industrie du jouet. Quels facteurs clés de succès en déduisez-vous ? 3.En vous appuyant sur les analyses menées dans les trois questions précédentes, expliquez l’échec de la stratégie de Smoby. Quelle autre stratégie auriez-vous pu conseiller ?

Modèle de PORTER Cercle de PORTER Postulat : l’objectif n°1 d’une entreprise est l’obtention d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL, = capacité à générer du profit, ou à capter les ressources nécessaires à son existence Le but ultime de RENAULT n’est pas de fabriquer des voitures, mais des bénéfices NB : Doit être étudié au niveau des DAS

Modèle de PORTER Cercle de PORTER Est concurrent tout ce qui peut réduire la capacité de l’entreprise à générer du profit ou ce qui peut limiter son degré de liberté stratégique 5 types de forces

Modèle de PORTER Cercle de PORTER 5 types de forces : La menace des nouveaux entrants La menace de substituts Le pouvoir de négociation des acheteurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le rôle des pouvoirs publics (+1) Intensité concurrentielle

Modèle de PORTER La menace des nouveaux entrants Plus ou moins grande facilité d’accès  l’intensité de la concurrence : les barrières à l’entrée Barrières financières Économies d’échelle (seuil numérique des ventes) Ticket d’entrée (niveau d’investissement) Coûts de transfert (du changement pour les clients) Barrières commerciales L’accès aux réseaux de distribution (bière) La réputation (automobile, électroménager) Barrières de ressources et compétences Technologie (BIC, Bel, Post-It, Placoplatre) Ressources rares (« nez » en parfumerie, emplacements commerciaux, AMM en pharmacie) L’expérience

Modèle de PORTER La menace des nouveaux entrants Tactiques de dissuasion Réputation d’agressivité (réponse par guerre des prix Différenciation (offre différente et difficilement imitable) Prolifération (multiplication des références, renouvellement fréquent de gamme) Prix plancher (en cachant sa rentabilité réelle)

Modèle de PORTER La menace de substituts = produits offrant un bénéfice équivalent au client, mais selon une approche différente Exemples : TGV <-> transport aérien Opérations de l’œil <-> lunettes et lentilles Lettres papier <-> mails 33trs <-> CD <-> téléchargement

Modèle de PORTER Le pouvoir de négociation des acheteurs Acheteurs <-> fournisseurs Le pouvoir des acheteurs est élevé si : Il sont concentrés (industrie automobile, grande distribution en France, Les fournisseurs sont nombreux et dispersés Le coût de transfert (changement de fournisseur) du client est faible Il existe des sources d’approvisionnement de substitution L’ approvisionnement représente une part importante du coût des clients Menace d’intégration vers l’amont des clients (marques distributeur

Modèle de PORTER Le pouvoir de négociation des fournisseurs Il est important si Ils sont concentrés (de BEERS) Les coûts de transferts sont élevés (Microsoft) Image de marque forte (Intel, Tetrapak) Menaces d’intégration vers l’aval (Samsung en tant que fournisseur de composants) Clients nombreux et dispersés

Modèle de PORTER Le rôle des pouvoirs publics Pouvoir de régulation (impôts et taxes, codes, protection de l’environnement, contrôle des changes) Protectionnisme (barrières légales à l’entrée) L’état peut être un client dominant Prescripteur (réalisation de grands projets) Financeur indirect (subventions, crédits d’impôts) Rôle politique ou diplomatique (blocus, zones de libre échange,

Modèle de PORTER L’intensité concurrentielle Plus la pression des 5+1 forces est forte, plus l’intensité concurrentielle l’est aussi Les concurrents directs sont les entreprises qui proposent produits ou services semblables aux mêmes clients Elle dépend : De l’équilibre des forces en présence (même taille ou non) Du taux de croissance du marché Des coûts fixes (plus forte s’ils sont élevés) De l’existence de barrières de sortie De la différenciation entre concurrents

Intensité concurrentielle Modèle de PORTER Entrants potentiels Intensité concurrentielle Fournisseurs Clients Pouvoirs publics Produits de substitution

La capacité stratégique Éléments du diagnostic stratégique

Fondements de la capacité La capacité stratégique d’une entreprise provient des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et se développer Ressources physiques : équipements, bâtiments, Ressources financières Ressources humaines Capital intellectuel : brevets, bases de données, marques, Ressources immatérielles : organisation, information, réputation, etc.

Fondements de la capacité L’efficience : rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés (Efficacité = rapport entre résultats atteints et objectifs) Efficience Economies d’échelle Expérience Innovation Coûts d’appro

Mesures de la capacité Etalonnage (benchmarking) Historique Interne externe

Mesures de la capacité Influences historiques culturelles Attentes des parties prenantes Influences historiques culturelles

Mesures de la capacité Matrice SWOT FORCES (Strengths) FAIBLESSES (Weaknesses) Opportunités (Opportunities) Options stratégiques SO Utilisent les forces pour saisir les opportunités Options stratégiques WO Minimisent les faiblesses pour saisir les opportunités Menaces (Threats) Options stratégiques ST Utilisent les forces pour éviter les menaces Options stratégiques WT Minimisent les faiblesses pour éviter les menaces

L’intention stratégique Éléments du diagnostic stratégique

L’intention stratégique Les influences de l’intention stratégique Objectifs Structure de gouvernement Attentes des partis prenantes Responsabilité sociale et éthique

L’intention stratégique Les parties prenantes : Internes : dirigeants, managers et employés Économiques : fournisseurs, concurrents, clients, propriétaires – actionnaires, communauté financière Sociopolitiques : pouvoirs publics, groupes politiques, syndicats, associations professionnelles, associations de consommateurs, ONG,

Culture et stratégie Éléments du diagnostic stratégique

Culture et stratégie La culture organisationnelle : Ensemble des croyances et convictions partagées par les membres d’une même entreprise, qui détermine inconsciemment la représentation qu’elle se fait d’elle-même et de son environnement.

Hypothèses implicites (paradigmes) Culture et stratégie Les 4 niveaux de la culture organisationnelle : Valeurs Croyances Comporte-ments Hypothèses implicites (paradigmes) Valeurs : explicite set affichées Croyances : présomptions sur les problèmes auxquels l’entreprise peut être confrontée Comportements : comment l’entreprise fonctionne au quotidien Paradigmes : convictions partagées et implicites

Elaboration stratégie Culture et stratégie Influence de la culture sur la stratégie Culture organisation Elaboration stratégie Déploiement Performance Si non-satisfaisante Etape 1 Contrôle plus strict Etape 2 Nouvelle stratégie Etape 3 Changer la culture

Les choix stratégiques

Les choix stratégiques 3 choix stratégiques essentiels Comment positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents ? Performance financière >> Avantage concurrentiel durable Affrontement ou coopération Quel périmètre ? Offre spécialisée ou diversifiée Quel déploiement ? Croissance interne ou acquisitions

Innovation Innovation ≠ invention Invention = nouvelles connaissance  produit, service ou procédé Innovation = commercialisation en plus

Innovation Dilemmes stratégiques : Opportunités technologiques (technology push)  réponses aux attentes du marché (market pull, par des utilisateurs pilotes : champions sportifs, chirurgiens, etc.) Innovations de produits (vendu, fonctionnalités, etc.)  innovations de procédé (fabrication, coûts, qualité, etc.). Exple : Ford T Innovation technologique  nouveau modèle économique (= techno+nouveaux liens dans le marché : EASYJET)

Design dominant établi Innovation Innovation de produit et de procédé : Design dominant établi Innovation de produit Innovation de procédé Temps

Innovation BUSINESS MODEL (ou modèle économique) : Structure de l’offre d’une entreprise, son positionnement dans sa filière, et le profit qui en résulte

Diversification La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activités dans lesquels elle n’est pas encore présente.

Diversification Formes de diversification : Synergies : si 2 ou plus DAS sont complémentaires (leur performance combinée est supérieure à la somme des performances individuelles) Diversification verticale : développement d’activités amont ou aval Diversification horizontale : vers activités concurrentes ou complémentaires Diversification conglomérale : activités ne présentant aucun point commun.

Diversification Les entreprises qui se développent au travers de diversifications liées ont une performance supérieure à Celles qui restent spécialisées Celles qui choisissent les diversifications conglomérales

Annexes

Le diagnostic stratégique

Les choix stratégiques Choix des DAS, vis-à-vis des concurrents (prix différenciation, coopération) Périmètre, diversification, portefeuille d’activités et de marchés International Entrepreneuriat, innovation, positionnement / marché Modalités de développement (interne vs. externe)

Le déploiement stratégique Combinaison de processus délibérés (choix), et émergents (intuitions, initiatives, opportunités ou menaces imprévues, etc.) Choix de structure, organisation, processus, coordination, etc. Leviers stratégiques: personnes, information, finance, technologie Gestion du changement