ETES-VOUS UN MANAGER DU CHANGEMENT ?

“SE PLAINDRE D’UN CHANGEMENT EST FUTILE” VOUS ETES UN ACTEUR DU CHANGEMENT ET VOUS ETES PAYE POUR RELEVER DES DEFIS ENVIRONNEMENTAUX GRACE A UN MANAGEMENT EFFICACE DES CHANGEMENTS QUI COMMENCE AU SEIN DE VOTRE PROPRE STRUCTURE

PROGRAMME DE LA FORMATION Psychologie du changement Pourquoi changer ? Changer les conducteurs Comment changer ? Les étapes d’un changement Conclusion : test d’évaluation sur la volonté de changer Exercise Exercise Exercise Individual Exercise Joint Exercise

OBJECTIFS DE LA FORMATION Pour qu‘un changement soit efficace, le manager doit : S‘imprégner de la façon de penser des conducteurs qui sont à la base du changement Maîtriser les étapes du changement Acquérir de solides connaissances et des compétences sérieuses dans le domaine du management Etre capable de gérer les processus de changement mis en place Ensuite, progressivement adapter les missions, les stratégies, les ressources et les projets de la structure

PROGRAMME DE LA FORMATION Psychologie du changement Pourquoi changer ? Modifier les comportements des conducteurs Les étapes du changement Conclusion : test d’évaluation sur la volonté de changer Exercise

PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT Nous intégrons les changements physiquement, mentalement et émotionnellement Habituellement cela ce fait de façon discrète et progressive mais cela peut être soudain – perturbation dans le travail, bouleversement dans les relations, réduction des temps de loisirs. Parfois nous pouvons adapter une méthode, mais ce n’est pas toujours possible. Parfois nous pouvons l’expliquer, parfois non Le changement implique le familier, parfois l’inconnu. La plupart d’entre nous préfère ce qui est familier. Plutôt que de chercher à intégrer des changements, nous continuons à vivre avec nos mêmes idées (des modèles, des routines)

Réactions possibles d’un individu face à un changement PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT Réactions possibles d’un individu face à un changement Acceptance acceptation choc des changements évaluation des impacts choc rejet enthousiasme / déception Annonce colère confusion test coopération annonce mise en oeuvre

PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT REACTION POSSIBLE D‘UN GROUPE DE PERSONNES AU CHANGEMENT   Ont les attitudes et les qualités requises pour les changements proposés Oui les résistants pro-actifs Non les résistants sur la défensive Actively against = très opposés Bystanders = Spectateurs neutre Strongly supportive : en faveur de

PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT LES PHASES POSSIBLES DANS UNE ORGANISATION EN COURS DE CHANGEMENT   La maison du changement La pièce du rejet (denial) La pièce de la confusion La pièce du renouveau (renewal) La pièce de la satisfaction (contentment) The sun lounge = la face ensoleillé Dungeon of denial =la tour du rejet Paralysis pit = la trappe paralysante Wrong direction door = porte mal orientée Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du rejet Dire Faire “Cela n’a rien à voir avec nous” “Cela n’arrivera pas ici” “Personne d’autre ne peut faire ce que nous faisons” “Si nous ne sommes pas en faillite, ne rien décider de définitif ” Défendre le passé Justifier le présent Blamer tout le monde Ne pas comprendre le message

LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce de la confusion Dire Faire “Nous ne pouvons rien faire, tout est décidé” “Je cherche un autre emploi” “Le management n’est pas concerné, ils veulent juste progresser” “Que pouvons nous faire?” Frustration Démission Condamner le management Aucune orientation

LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du renouveau Dire Faire “Nous devons nous améliorer, ne pas travailler plus mais mieux” “Nous faisons tous partie de la même équipe” “Oui, nous pouvons le faire” Comprendre et se fixer des objectifs Accepter des responsabilités Savoir ce que nous essayons d’obtenir Rechercher l’amélioration continue

STRUCTURE DE LA FORMATION Psychologie du changement Pourquoi changer ? Changer les conducteurs Etapes du changement Conclusion : test d’évaluation sur la volonté de changer Exercise

POURQUOI CHANGER? CHANGER LES CONDUCTEURS Est ce que votre service public ou agence est capable d’apporter des réponses à des problèmes nouveaux et de trouver de nouvelles solutions à des problèmes qui ne peuvent plus être résolus avec les solutions connues. Si non, il est destiné à perdre l’essence même de son existence et ainsi à faire preuve de redondances auxquelles personne n’est prêt à adhérer Si oui, préparez-vous au changement

POURQUOI CHANGER ?: Théories du changement Théorie économique : concurrence, marchés et innovation Théorie psychologique : accomplissement des besoins individuels Théorie sociologique : groupes puissants Théorie culturelle : valeurs, mythes, croyances Théorie biologique : survie des espèces / planète Théorie systémique : une crise nécessite un changement Théorie politique : des opportunités pour de nouvelles politiques

CHANGER LES CONDUCTEURS New regulations nouveaux réglements Acts of nature/god désastres naturels New technology nouvelles technologies Personal fate/health croyance personnelle/santé New leadership nouveau dirigeant Changing values/needs changer les valeurs/besoins Economics growth/decline croissance/déclin économique Institutional reform réforme institutionnelle Competition/competing programs concurrence/programmes concurrentiels Revised budgeting budget révisé

LE CHANGEMENT CHEZ LES CONDUCTEUR DANS LE CAS DE LA CONVENTION “ MOBILITE“ / IN FLANDERS Nouveau ministère Un programme politique concurrent de la part du Green Party Changer les valeurs et les besoins concernant la mobilité durable Santé : nombre élevé d’accidents mortels de la route Co-opération et partenariat Réforme institutionnelle

CHANGEMENT DES CONDUCTEURS DANS LE CAS DU KOSOVO Reprise post-guerre Développement économique Statuts pour le Kosovo Auto-gouvernance Vocation européenne

La courbe du changement Nous devons commencer à changer Anticipation Reaction Bon Crise Commençons à opérer les changements OK, nous devons changer Performance Stratégique ? Mauvais Temps Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

La courbe du changement Anticipation Reaction Bon Crise Performance stratégique Les choses se passent bien. Avons nous besoin de changer? Pouvons nous faire un essai ? Mauvais Temps Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

La courbe du changement Anticipation Réaction Bon Crise Que devons nous changer ? Où devons nous commencer ? Pouvons nous avoir des résultats rapides? Performance stratégique Mauvais Temps Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

La courbe du changement Anticipation Réaction Bon Crise Nous devons changer vite A qui je peux faire confiance ? Ou devons nous commencer? Performance stratégique Mauvais Time Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

STRUCTURE DE LA FORMATION Psychologie du changement Pourquoi changer ? Changer les conducteurs Etapes du changement Conclusion : test d’évaluation sur la volonté de changer Exercise

Les déclics qui permettent le changement CHANGER LES CONDUCTEURS Les déclics qui permettent le changement Opérer plus de changements (produce more change) Créer la notion d’urgence du changement (create a sense of urgency for change) Leadership et regroupement des partenaires (leadership and coalition of partners) Créer un idéal et une stratégie (create a vision and strategy) Donner les moyens au personnel et aux acteurs associés d’intervenir dans le cadre de cet idéal(empower staff and stakeholders to act on the vision) S’assurer des ressources pour des projets et des gains à court terme (ensure resources for short term projects and wins) Mettre en œuvre de nouveaux instruments et des projets innovants (implement new instruments and demonstrative projects) Evaluer, consolider et institutionnaliser des nouvelles approches (evaluate, consolidate and institutionalize new approaches)

LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DE LA CONVENTION “ MOBILITE“ / IN FLANDERS De nouveaux réglements et de nouvelles procédures : la convention mobilité Des ressources assurées pour les projets innovants Une direction engagée et une forte coalition des partenaires Un groupe de travail pour diriger et évaluer les progrés Consolidation et institutionalisation du système De nouveaux programmes de travail

LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DU KOSOVO Plan d’actions dans le cadre d’un partenariat européen Actions prioritaires Capacité à monter des dossiers Ressources complémentaires Suivi de la progression

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 1: Instaurer une vision commune de l’urgence Identifier et discuter sur la façon d’anticiper les crises potentielles ou imminentes, ou sur les opportunités de changement dans des domaines objectifs et émotionnels. Analyser le terrain et les actions qui marchent Formuler les raisons du “pourquoi changer” Se reférer aux avancées de la recherche scientifique/ aux modèles/aux bonnes pratiques

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 2: Instituer un leadership puissant et regrouper les partenaires Former un groupe avec suffisamment de pouvoirs potentiels pour mener à bien les changements Encourager les membres du groupe à travailler ensemble, dans un esprit d’équipe Rechercher des partenaires stratégiques, extérieurs à l’organisation

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 3: Créer un idéal et une stratégie Créer un idéal commun pour contribuer à orienter les changements Développer des stratégies pour réussir à atteindre cet idéal Définir des actions concrètes

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 4 : Donner les moyens au personnel et aux parties prenantes d’agir pour cet idéal Changer les systèmes, les structures qui amoindrissent cet idéal Encourager la prise de risques et le non-conformisme dans les idées, les activités et les actions. Se débarrasser des obstacles et des routines qui sont contraires au changement. Encourager de nouveaux comportements, par exemple un groupe qui dirige

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 5 : s’assurer des ressources disponibles pour des projets et des gains à court terme Garantir les budgets et les ressources humaines pour des projets expérimentaux et innovants qui ont fait preuve de réussite dans d’autres pays. Garantir les budget et le personnel adéquat pour initier des projets à risques Embaucher et/ou promouvoir les employés qui contribuent à mettre en oeuvre l’idéal poursuivi.(au cas où vous ne les trouvez pas dans votre propre structure, faites appel à un expert extérieur)

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 6 : Mettre en oeuvre des projets et des instruments concrets Programmer des améliorations visibles pour le public Encourager et mettre en place ces améliorations et ces projets Encourager des projets concrets Reconnaître et recompenser le personnel impliqué dans ces initiatives

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 7 : Evaluer, consolider et institutionaliser de nouvelles approches, générer davantage de changements Servez vous de votre crédibilité accrue pour changer les politiques, les structures et les routines qui ne correspondent pas à l’idéal visé Faites vivre la procédure avec de nouveaux projets, de nouveaux thèmes et de nouveaux acteurs du changement Créer des connections entre les nouveaux comportements et la réussite collective

DECLENCHER LE CHANGEMENT Etape 8 : Communiquer sur le processus de changement Utiliser tous les moyens disponibles pour communiquer sur le nouveau idéal et les nouvelles stratégies Faire confiance aux acteurs du changement, en action ou prêts à intervenir. Approche mixe envers ceux qui hésitent et les résistants pro-actifs Ne pas cibler les résistants sur la défensive Idem diapo 8

Les 4 approches communicantes du changement Approche cognitive : données objectives pour convaincre le ‘rationnaliste’ Approche d’apprentissage : formation et conseils sur les meilleures pratiques et les plus prometteuses pour convaincre “celui qui veut apprendre” Approche par la discussion : maintenir l’interaction avec les parties prenantes pour convaincre “la volonté” Approche coercitive pour les résistants actifs et les non volontaires

STRUCTURE DE LA FORMATION Psychologie du changement Pourquoi changer? Changer les conducteurs Etapes du changement Conclusion: Test d’évaluation sur la volonté de changer Individual Exercise Joint Exercise

RESUME Gérer un changement implique à la fois de générer et de mettre en œuvre les modifications nécessaires au sein de la structure concerné et de maîtriser les conducteurs/dynamiques de changement par l’organisation, la mise en œuvre et le suivi des étapes du changement.

La base du changement LE CONTEXTE LE CONTENU LE PROCESSUS Les raisons du changement LE CONTENU Ce qui est amené à changer LE PROCESSUS La méthode du changement