Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4e éd. août 2006 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Rappel du plan Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Plan Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes Chapitre 6 : le passage du long au court terme Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme Chapitre 8 : le calcul du résultat D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

L’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes Troisième partie L’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Le passage du long au court terme Chapitre 6 Le passage du long au court terme D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 6 La neutralisation des coûts de capacité par le direct costing (méthode du coût variable) Les risques du direct costing La normalisation des coûts de capacité par l’imputation rationnelle D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 6 La neutralisation des coûts de capacité par le direct costing (méthode du coût variable) Les risques du direct costing La normalisation des coûts de capacité par l’imputation rationnelle D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Le direct costing Cette méthode considère les coûts de capacité comme « fatals » à court terme. Ce sont des « coûts de période » qui doivent être couverts par des marges sur coûts variables. La comptabilité de gestion a donc pour but d’identifier ces marges pour éclairer la politique de l’entreprise. En conséquence seuls les coûts variables sont imputés aux produits (voir néanmoins la variante du DC évolué plus loin) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Le direct costing simple (méthode du coût variable) ACTIF Directs RESULTAT Coûts variables Production de la période Indirects Coût variable des ventes Directs Directs Ventes Coûts de capacité Marge sur coûts variables Indirects Indirects Résultat D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Principe du point mort Montants Chiffre d ’affaires Coût total v F P Quantités Q = F/(P-v) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Une première façon de faire des pertes Montants Chiffre d ’affaires Coût total v F P Quantités Q = F/(P-v) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Le cas d’un déficit structurel CA, COÛTS COÛTS CA QUANTITE D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Un autre cas d’un déficit structurel CA et coûts Coûts en IR (v + F/N) CA COÛTS v F Coût en IR Capacité N Point mort Prix Quantité D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Exemples P=100 v=60 F=10000 Point mort ? Q = 10000/(100-60) = 250 u Pour Q=320 quel bénéfice ? B = (100-60).320 - 10000 = 2800 F Quel point mort si F est de 12000 ? Q = 12000/(100-60) = 300 u Comparer MSCV après et avant (100-48)Q-14300 > (100-60)Q-10000 Q>359 u Faut-il porter F à 14300 pour réduire v à 48 ? MSCV 1 < MSCV 2 ssi (p-v)*q1 < (p-dp-v)*q2 (100-60) q1 < (90-60) q2 soit q1>4/3.q2 Faut-il baisser P de 10 % ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Le direct costing évolué (méthode du coût « direct ») ACTIF Directs RESULTAT Production de la période Coûts variables Indirects Coût variable des ventes Directs Coûts de capacité Ventes Directs Marge sur coûts « directs » ou contribution Indirects Indirects Résultat D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Les direct costings Les coûts de capacité indirects sont de 50 000 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Le direct costing simple D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Le direct costing «évolué» D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les points morts du direct costing évolué Point mort de B Quantité de A U Zone de point mort de l’entreprise R S Point mort de A 1000 V Quantité de B 1200 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Client insolvable Exemple Une entreprise de négoce d’articles de bureau s’adresse aux grands comptes (GC) et aux PME. La marge sur coût d’achat qu’elle réalise sur les GC est de 25 % alors que la marge sur les PME est de 32 %. Un client PME commande des fournitures facturées 1 000 euros (coût d’achat de 1 000/1,32 = 757,6 euros). Peu de temps après il est mis en liquidation et on n’espère pas récupérer la créance. Quel chiffre d’affaires faut-il réaliser pour compenser l’effet de cette défaillance sur le résultat d’exploitation du vendeur ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Client insolvable : les effets Ce qui était prévu Ce qui est arrivé Coûts (68 %) 757,6 Ventes 1000 Coûts Marge (32 % du coût) 242,4   Perte -757,6 1000,0 0,0 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Client insolvable : solutions Les coûts de la commande non réglée sont comptabilisés. Il faut dégager une marge sur coût variable qui compense le chiffre d’affaires perdu de 1 000 euros et reconstitue la marge. Cela représente : avec un client GC, un chiffre d’affaires de 1 000*1,25/0,25 = 5 000 euros avec un client PME, un chiffre d’affaires de 1 000*1,32/0,32 = 4 125 euros D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Départ d’un client Exemple Supposons maintenant que cette entreprise perde la clientèle de l’un de ses grands comptes qui représentait un chiffre d’affaires de 200 000 euros. Quel chiffre d’affaires PME faut-il réaliser pour maintenir les résultats d’exploitation ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Départ d’un client : solution On perd une marge sur coûts variables de 200 000*0,25/1,25 = 40 000 €. Le chiffre d’affaires PME qui dégage cette marge est de 40 000*1,32/0,32 =165 000€ D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Marges à la baisse Exemple. Les clients GC ont obtenu que la marge soit abaissée à 23 % du coût d’achat. Quel volume de ventes supplémentaire faudra-t-il réaliser sur les clients GC pour néanmoins maintenir le résultat d’exploitation ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Marges à la baisse : solution Si on appelle CA le supplément nécessaire de chiffre d’affaires pour maintenir la marge totale sur coûts variables, il faut avoir : CA.(0,25/1,25) = (CA+CA).(0,23/1,23) CA = 0,0695.CA Il faut donc une croissance de près de 7 % du chiffre d’affaires pour compenser la perte de 2 points de marge. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Solution 2 On peut encore calculer quel chiffre d’affaires supplémentaire doit être obtenu des clients PME pour aboutir au maintien du résultat. En appelant CA le chiffre d’affaires réalisé avec les clients GC et ca le chiffre d’affaires supplémentaire attendu des clients PME, il faut : soit CA.(0,25/1,25) = CA (0,23/1,23) + ca.(0,32/1,32) ca = 0,0536.CA Il faut donc un chiffre d’affaires supplémentaire avec les clients PME de 5,4 % environ du chiffre d’affaires GC pour compenser la perte de 2 points de marge sur les GC. Le seuil sera, bien entendu, d’autant plus difficile à franchir que les PME représenteront une part minoritaire du chiffre d’affaires : si, par exemple, les GC constituent 60 % du CA, l’augmentation du CA avec les PME revient à un développement de plus de 8 % des ventes sur ce segment. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 6 La neutralisation des coûts de capacité par le direct costing (méthode du coût variable) Les risques du direct costing La normalisation des coûts de capacité par l’imputation rationnelle D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les risques du direct costing Des hypothèses simplistes sur le comportement des coûts Les coûts variables et les coûts de capacité ne sont pas indépendants. Les risques de « la stratégie du point mort » (Johnson) Attention aux décisions à récurrence, non purement ponctuelles Ce qui est variable localement peut être fixe globalement D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica La méthode GPK Division 1 Division 2 Famille de produits A Famille de produits B Famille C Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Produit 6 Ventes 1000 800 400 1200 500 870 - Coûts variables 200 300 110 50 570 = Marge de contribution I 290 450 - Coûts de capacité directs aux produits 60 210 = Marge de contribution II 600 230 150 90 - Coûts de capacité directs aux familles de produits 330 120 = Marge de contribution III 250 - Coûts de capacité division = Marge de contribution IV - Coûts de capacité société = Marge de contribution V D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 6 La neutralisation des coûts de capacité par le direct costing (méthode du coût variable) Les risques du direct costing La normalisation des coûts de capacité par l’imputation rationnelle D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Pourquoi le coût complet n’est pas une solution A demande 3 h et B demande 5 h On fait 100 A et 100 B v = 100 €/h F = 100000 € A coûte 675 € et B coûte 1125 € On fait 120 A et 100 B A coûte 648,84 et B coûte 1081,4 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Rappel : l’imputation rationnelle et ses deux informations clés Total ALERTE Coût de sous-activité Coût de sous-activité F.n/N Coûts absorbés BENCHMARKING Coût unitaire F/N n N Coûts de capacité (ou variables indivis) Niveau réel de fonctionnement Potentiel D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les avantages de l’imputation rationnelle Le coût complet arithmétique n’a pas de valeur stable. Il est donc inadapté à la décision et in est sujet au « bruit » L’homogénéité exige l’imputation rationnelle Elle est un coût complet stable qui fait le lien entre court et long terme Rien n’empêche d’y faire apparaître la marge sur coûts variables Une redécouverte (Gantt) avec la montée des coûts de capacité Mais elle s’applique aussi aux coûts variables (indivis). D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

En résumé sur le calcul de l ’IR Ventes - Coût variable = MSCV - Coûts de capacité imputés ou absorbés = Marge - CSA = Bénéfice Seule manière de calculer un coût unitaire (regroupement des variables volumiques, indivis et des coûts de capacité) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Modèle d’ensemble Modèle industriel Modèle stratégique Modèle traditionnel Capacité totale Capacité oisive Non vendable Capacité non utilisable Capacité théorique Hors jeu Stratégie d’expansion anticipée Contrats passés et conventions Contraintes légales Vendable si… Oisive mais utilisable Capacité pratique Capacité non productive Attente Mauvais équilibrage des processus Capacité allouée Variabilité de la demande Pertes Déchet Retouches Pertes de rendement Maintenance Planifiée Non planifiée Temps Réglages Volume Changements Capacité productive Réservée au développement des processus Réservée au développement des produits Produits bons Le cadre conceptuel du CAM-i D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les inconvénients de l’imputation rationnelle Définir le niveau normal d’activité L’ambiguïté du coût de sous-activité : le supprimer en augmentant l’activité n’est pas supprimer un coût, mais plutôt agir sur une sorte de coût de sous-activité. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Exemple de diagnostic D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Exemple de diagnostic D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

En conclusion Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel Finaliser Coût complet Imputation rationnelle Direct costing Piloter Coûts préétablis Postévaluer Convention comptable de rattachement des charges à la période D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica En conclusion Coût complet Coût variable Imputation rationnelle Coûts préétablis et écarts ABC Sections UVA Process cost Equivalences … Et sa production L’usine comptable Toutes ces « usines » sont capables de produire tous ces calculs de coût avec la même fiabilité si la loi des coûts homogènes est respectée D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica