Club IRIS Qualité et non qualité Réunion du 18 janvier 2007 Références, date, lieu

Sommaire Mesure de la qualité voulue Mesure de la qualité perçue Le management de la qualité Bilan et stratégie pour le futur - Références, date, lieu

1- Mesure et coût de la qualité/non qualité voulue Air France Accor Total Les visites mystères recours à 1200 visites de clients-mystère par an analyse des écarts et engagement d’actions correctives Visite de 100% des hotels chaque année débouchant sur un commentaire qualitatif et une note sur 10 (slide Accor 1) Idem Réseau Total Les audits et les réservations mystères éclairage complémentaire via les audits internes capitalisation des audits externes, effectués par SGS (Certification de Services) L’audit est réalisé conjointement à la visite mystère, il porte sur les éléments tangibles de la promesse marque, un % de conformité indique le niveau de performance (slide Accor 2). Le process résa quant à lui mesure la qualité du contact et l’aptitude à transformer une demande d’infos en résa (2bis). Néant L’autocontrôle pratique de l’autocontrôle par les équipes de terrain L’hôtelier ou le directeur de région a la possibilité de réaliser les mêmes audits et mesurer ainsi l’évolution de ses hôtels. Effectué par le Chef de Secteur « Bilan Qualité Interne » Autres méthodes Certification ISO 9000 pour Ibis, Plan Qualité Tourisme pour Ibis, Novotel, Mercure France Certification ISO 9000 généralisée à toutes les activités - Références, date, lieu

AIR FRANCE : mesure des écarts/Qualité voulue passager Au regard du référentiel, les « Balises du service » (330 standards définis, actualisés régulièrement sur la base de l’écoute du marché, de la veille – et couvrant la totalité de la chaîne de prestations commerciales et opérationnelles) : pratique de l’autocontrôle par les équipes de terrain recours à 1200 visites de clients-mystère par an analyse des écarts et engagement d’actions correctives éclairage complémentaire via les audits internes capitalisation des audits externes, effectués par SGS (Certification de Services) - Références, date, lieu

AIR FRANCE : évolution de la conformité aux Balises du service (taux global … évaluation faite par les clients-mystère) - Références, date, lieu

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2- Mesure et coût de la qualité/non qualité perçue Air France Accor Total Les enquêtes de satisfaction Enquêtes par panels de clientèle Réalisées dans tous les hôtels selon différents modes d’administration : internet, courrier, auto-administré (slide 3) Top Service Les lettres de réclamation Tableau de bord mensuel Ultime recours client, signifie (généralement) un échec au niveau du traitement du client dans l’hôtel (slide 4) Traitement+ mesures correctives Autres moyens Sondages réalisés à bord - Références, date, lieu

AIR FRANCE : mesure des écarts/Qualité perçue passager Enquêtes par panels de clientèle (logique de segmentation) Sondages réalisés à bord « SCOPE » (300 000 supports par an) Lettres de réclamations (tableau de bord mensuel) - Références, date, lieu

Accor « Nous évoluons d’une mesure de la satisfaction des clients autour des standards ou normes intériorisés (propreté, prix, disponibilité) à des critères plus complexes, plus subjectifs, plus personnalisés (bien-être, plaisir, relationnel, émotion…) » « La qualité demain sera de plus en plus un certain art du détail, de l’à-propos, de l’anticipation, de la séduction, de la mise en scène, de l’art du recevoir et même parfois d’un art de vivre, et évidemment de la convenience » « L’art de la convenience est celui de la fluidité, du juste à temps, de l’assurance, de la réassurance, de l’autonomie, de la liberté du client » - Références, date, lieu

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3- Le management de la qualité Air France Accor Total Les Businesse Review Revues de processus/de Direction métiers et QSE AF première séquence consacrée systématiquement à la dimension clients prise de décisions quant au lancement d’opérations focus, à la constitution de task-forces utilisation d’outils d’amélioration comme le Six Sigma Revue de Direction Qualité Annuelle par marque/pays puis suivi des indicateurs mensuels lors des comités de direction : la qualité, un outil parmi d’autres pour générer du CA Idem L’évaluation des coûts : directs de traitement Indirects (perte de clientèle, …) Appréciable selon 2 axes majeurs : Coûts de traitement et indemnisations (Slide 5) - coûts liées à la perte de clientèle (Slide 6) Non réalisé Autres traitements de la non qualité Réunions de Retour d’EXpérience concernant les événements intervenus en Exploitation durant la semaine précédente, chaque mardi : RX1 : Qualité de Service, RX2 : Sécurité des vols, avec la participation de représentants de l’ensemble des secteurs d’activité de l’entreprise - Références, date, lieu

3- Le management de la qualité Le management de la politique qualité existe si : le management prend en compte des objectifs chiffrés (slide 7 et 8) la démarche qualité est considérée comme vecteur d’amélioration et non de sanction le volet formation et ressources humaines est un des axes d’amélioration la fidélisation des clients passe (aussi) par la fidélisation des collaborateurs - Références, date, lieu

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Accor Coût de la non qualité : Non recommandation de l’hôtel par les clients fidèles à la marque 1 client satisfait en parle à 1 autre personne 1 client insatisfait en parle à 10 économie non chiffrable en CA mais en parts de marché sur les différentes places Possibilité de perdre la résa du client si le 1er contact est « non commercial » ou si réponse « trop tardive » (estimé à 2% des appels) soit 2 chambres x 100 jours x 75 € par hôtel soit 15000 € de CA - Références, date, lieu

Accor Coût de la non qualité : Fidélité liée à la satisfaction de 70 à 80 % si TS 30% si S Potentiellement de 3 à 4 points de TO (taux d’occupation) par hôtel Coût de traitement des lettres (hors indemnisations clients) soit 650 K€ pour la France (ressources et fonctionnement) soit 15 000 réclamations soit 43 € / réclamations Potentiellement un client passe de 5 à 35 nuits/an dans un hôtel Accor, en cas de reconquête (de 5 à 8/1) le CA représenté est de : 20 nuitées X 75 € soit 1500 € de CA/an - Références, date, lieu

4- Bilan, synthèse et stratégie pour le futur (1/2) Identification des liens entre qualité et économie Identification des hôtels dits « contributeurs » à l’image et fréquentation du réseau ou « destructeurs » de clientèle Evaluation de la progression des parts de marché Développement en interne d’une culture économique de la qualité Intégration systématique d’objectifs qualité dans la revue stratégique du plan marketing Partie de la rémunération liée aux objectifs qualité Axe de communication pour les dirigeants, le marketing Prise en compte de l’évolution socioculturelle des clients Savoir répondre aux attentes socioculturelles des clients Plaisir, bien être, making magic …… Zappeurs - Références, date, lieu

4- Bilan, synthèse et stratégie pour le futur (2/2) Prise en compte de façon intégrée de : La qualité La sécurité La sûreté L’environnement sous l’angle « impact » dans les médias en cas de carence sous l’angle « impact » dans les textes législatifs (nouveaux équipements, responsabilité …) Sensibilité de plus en plus forte du domaine du Développement Durable Intégration de la préservation de la planète dans nos promesses Cotations fréquentes par les agences spécialisées dans le développement Durable Et ainsi assurer la pérennité de l’entreprise - Références, date, lieu

AIR FRANCE : synthèse et stratégie (1/2) La non-qualité, c’est « ce qui coûte » dans le transport aérien. Dès lors, l’engagement d’investissements en la matière ne fait pas débat. Une corrélation statistique entre l’évolution de la fidélisation passagers - taux de ré-achat -, et celle de la conformité aux balises, se trouve mesurée, prouvée. Sur les exercices 2004/2005 et 2005/2006, l’impact économique des coûts de non-qualité a baissé de 10 %, cependant que le trafic passage augmentait de 15 %. Et pour l’avenir… - Références, date, lieu

AIR FRANCE : synthèse et stratégie (2/2) 4. Il convient de consolider l’évaluation du lien Qualité-Economie, et par conséquent de renforcer la culture économique. 5. Plus que jamais, l’assise processus s’avère privilégiée, permettant de mettre en synergie tous les domaines de la maîtrise des risques (ex : LSF-SOX). 6. Tout cela s’inscrit dans le cadre du déploiement de l’approche SMI/Système de Management Intégré, pour les métiers passage, fret et industriel. - Références, date, lieu