Grands enjeux en management L’entreprise face aux nouveaux comportements Séance du 3 décembre 2010 Lionel Honoré

I: L’ENTREPRISE FACE AUX NOUVEAUX COMPORTEMENTS II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ?

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements Pourquoi poser la question des nouveaux comportements ? Des raisons théoriques Des raisons sociologiques Des raisons empiriques

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 1/ Des raisons théoriques La nécessité de fondements anthropologiques solides Quelle rationalité? Quel modèle de rationalité? Maximisatrice Limitée Procédurale

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 1/ Des raisons théoriques Donc une impasse de la modélisation de l’homme et de sa rationalité a priori Recentrer l’analyse sur les comportements et sur la rationalisation La légitimité du manager et du chercheur : psychologie, psychanalyse, management Et pourtant sur le terrain…

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 2 / Des raisons sociologiques De nouveau l’image de l’oignon et de la cerise Un processus en pente douce de recentrage sur l’individu

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) l’émergence effective de nouvelles formes de comportements : les exemples de la désobéissance et de la citoyenneté organisationnelle - L’émergence (dans l’analyse) de nouvelles catégories d’acteur sensés avoir des comportements différents : la génération Y et les seniors - Autour de la question des comportements : la question du stress et de la santé au travail

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance « Le devoir de civilité impose d’accepter les défauts des institutions, dans une mesure raisonnable, et de ne pas chercher à en profiter… ainsi dans une situation presque juste, il y a normalement un devoir (une obligation) d’obéir à des lois injustes à condition qu’elles ne dépassent pas un certain degré d’injustice » Rawls, « Théorie de la justice »

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance « Pour justifier la désobéisance civile on recourt à la conception nc ommune de la justice qui sous-tend l’ordre politique. Dans un régime démocratique relativement juste, il y a une conception publique de la justice qui permet aux citoyens de régler leurs affaires politiques et d’interpréter la constitution » Rawls, « Théorie de la justice »

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance En s’appuyant sur ce cadre on voit bien se définir la différence entre un comportement de désobéissance et un comportement de contestation révolutionnaire On retrouve ici une nuance proche de celle qui fonde la différence entre déviance et transgression

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La désobéissance 83 % des salariés se disent prêt à désobéir à leur supérieur (source opinionway 25/11/2010 L’encouragement à lé désobéissance (par exemple chez Toyota)

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Les comportements de citoyenneté organisationnelle (organizational citizenship behaviours) Les comportements de citoyenneté organisationnelle se définissent généralement comme des actes individuels laissés à la discrétion des employés et qui contribuent significativement à l’efficacité organisationnelle. Leur intérêt pour l’organisation s’explique par le fait qu’ils relèvent de conduites volontaires et qu’ils ne font l’objet d’aucune récompense institutionnalisée

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Les comportements de citoyenneté organisationnelle (organizational citizenship behaviours) Le comportement d’entraide (courtoisie, conciliation, altruisme, réconfort) Les vertus civiques qui se caractérisent chez un employé par la manifestation d’un intérêt soutenu envers l’ensemble des actions réalisées par son organisation L’esprit d’équipe fait référence chez une personne au fait de tolérer les inconvénients et les abus liés au travail sans se plaindre Tournés vers la personne, les collègues ou l’organisation

3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y

3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y

3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) La génération Y Les résultats de l’enquête de Pichault et Pleyers (2010) : « Les principales spécificités que nous avons notées pour la génération Y concernent le besoin de changer régulièrement d’environnement (ce qui ne veut pas nécessairement dire d’entreprise), le besoin de développer ses compétences, les valeurs que devrait poursuivre l’entreprise (respect de la créativité, loin devant le respect des règles de déontologie) et les préoccupations face à l’emploi (crainte de ne pas trouver un emploi qui plaît). »

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Les seniors Sentiment de fin de vie professionnelle Regain de créativité et d’entrepreneuriat Volonté de transmettre

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements 3/ Des raisons empiriques (liées bien sûr avec la question sociologique) Le stress et la santé au travail Burn out Suicides au travail Retrait, exit et voice Des raisons plus organisationnelles que comportementales

I: L’entreprise face aux nouveaux comportements Synthèse : des éléments d’ordre théorique, sociologique et empirique qui posent la question de l’émergence de nouveaux comportements et de leur prise en compte Une problématique mal définie qui prend en étau le management : le beurre et l’argent du beurre ? Citoyens et salariés : mêmes attentes ?

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II.2: Déviance et transgression des règles II.3: Nouveaux comportements : nouveau management?

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A: La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Les premières approches (et les plus répandues) de la question de l’implication sont centrées sur les objets de l’implication L’implication y est définie comme : « une force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il travaille » (Monday 1998)

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Donc l’organisation comme principal objet de l’implication et des moteurs tournés vers elle: Allen et Meyer (1991) distinguent trois dimensions de l’implication: Implication affective (émotions, identification) Implication calculée (raison, intérêt) Implication normative (loyauté, devoir moral, domination/soumission)

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes La grille d’analyse est celle du rapport contribution/rétribution Il découle de ces approches une vision contractualiste de la relation entre l’individu et l’organisation Ce qui renvoi bien sûr aux champs de l’économie contractualiste (et les notions de contrat en extension et en compréhension) et du juridique

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Avec pour prolongement la notion de contrat psychologique (Rousseau 1989) qui correspond aux : « croyances d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque entre lui-même et l’entreprise… il naît lorsqu’une partie croit qu’une promesse en un retour futur a été faites par l’autre partie, et donc que si elle lui apporte une contribution, l’elle oblige en retour pour un bénéfice futur »

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Ces approches contractualistes des comportements au travail éclairent la question managériale : loyauté calculée, temporalité, interprétation Avec une portée toutefois limitée : individualisme, processus calculatoire et finalité matérielle du comportement, implication compartimentée (travail, organisation/groupe, entreprise, carrière, etc.)

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Deux questions se posent : Peut-on comprendre le comportement sans le contextualiser, sans prendre en compte l’interaction entre la situation et l’individu ? Peut-on le comprendre le comportement indépendamment de l’individu ?

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes Trois approches alternatives : Par les trajectoires socio-professionnelles (Bourdieu) et les ancrages Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss) Par la sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman)

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours Par la logique du don/contre-don et du fait social total (Mauss) de donner-rendre à donner-recevoir-rendre : lien social et confiance, relation d’échange dans le temps Le comportement de l’homme lorsqu’il donne est régit par des considérations intéressées (reconnaissance, salaire), obligées (remplir des missions) mais aussi désintéressées (spontanéités, altruisme, sacrifice) et libre (faire plus ou non, décider de ne pas faire) Une dynamique de dimensions affectives, identitaires, symboliques, relationnelles, sociales… inséparables Le recevoir est évincé, l’entreprise refuse de recevoir, de s’engager et oblige le salarié à rationaliser ses attentes

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours A : La question de l’implication dans la littérature socio-managériale : ses objets, ses processus, ses formes La sociologie interactionniste (École de Chicago, Becker, Goffman) Sous-culture Trajectoire et carrière Rôle et identité multi-facettes Cadrage, stigmantisation et prise de distance Comprendre les processus d’interaction (et leurs enjeux) dans lesquels sont encastrés l’acteur et sa trajectoire pour comprendre la problématique de son comportement

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Lorsque l’implication est davantage le signe d’un dysfonctionnement que d’une dynamique positive

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Proposition d’une typologie des modes d’implication à rebours : Notion d’implication défensive : cf. FT Marine Notion d’implication transgressive : cf. BPBA Notion d’implication « malgré tout »  : cf. Conservatoire de musique Notion d’implication contrainte : cf. France Champignons Notion d’implication inertielle

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Exemple de phénomène implication défensive : Les réactions des officiers de marine marchande chez France Telecom Marine lors de la mise en place d’entretien de progrès S’impliquer au-delà des contours du rôle professionnelle pour en montrer la richesse en termes de ressources et en défendre la place et l’identité

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Exemple de phénomène implication trangressive : Les chargés d’affaires entreprises à la Banque Populaire Transgresser les règles pour défendre les intérêts de la banque et rechercher une plus grande efficacité professionnelle

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Exemple de phénomène implication « malgré tout » : Les professeurs de musique au conservatoire S’impliquer malgré les obstacles à l’implication mise en place par le management

II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.1: Les formes de l’implication et l’implication à rebours B : L’implication à rebours Dans tous ces cas l’implication est un signe de dysfonctionnement… tout comme le sont l’hétérogénéité des comportements ou leur irrégulatité

II.2: Déviance et transgression des règles II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles La déviance comme la transgression sont des démarches rationnelles La déviance peut s’assimiler à une prise de distance : elle peut être ponctuelle ou correspondre à une dérive du fonctionnement de l’organisation et des comportements La transgression correspond à une rationalisation du comportement détachée de la logique portée par le fonctionnement « officiel » de l’organisation

II.2: Déviance et transgression des règles II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles Les situations de déviance et de transgression lorsque des logiques autres entre en opposition avec la logique organisationnelle Il y a alors un moteur de déviance Lorsque la prise de distance n’est pas possible apparaît le risque de transgression Le comportement de l’acteur devient alors une source de risque (risque comportemental) voir d’incertitude Il échappe à l’action managériale

II.2: Déviance et transgression des règles II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles Dynamique disciplinaire (par le contrôle) et disciplinante (par les conventions, normes et routines)

II.2: Déviance et transgression des règles II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.2: Déviance et transgression des règles Contrôle par les pairs et rappel à la règle

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable! Un individu qui se donne de bonnes raisons Pour plus d’efficacité Pour ne pas prendre de risque personnel Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon groupe Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable! Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Une deuxième ficelle d’analyse des comportements au travail consiste à considérer l’individu est en situation de travail et il est mis en situation par le fonctionnement organisationnel Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la situation de travail pour l’individu pour comprendre ses comportements (implication, résistance au changement, résistance à l’autorité, etc.)

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Troisième ficelle : considérer l’individu comme risquophobe et chercher son risque lié à la situation de travail et à l’interaction avec le management

II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements II : NOUVEAUX COMPORTEMENTS, NOUVELLES FORMES D’IMPLICATION, NOUVEAU MANAGEMENT ? II.3: Les ficelles de la prise en compte des comportements Quatrième ficelle : Ne pas sous-estimer les effets de groupe