Travail, motivation et management

sommaire L’organisation scientifique du travail Le manager taylorien Les théories de MacGregor Le management participatif Les nouvelles formes d’organisation du travail Le management situationnel

L’organisation scientifique du travail et ses limites Principes de l’O.S.T. - le travail est pénible - le travail ne peut permettre aux hommes de s’accomplir - le travailleur ne met donc pas tout en œuvre pour réaliser sa tâche

L’organisation scientifique du travail et ses limites La rationalisation du travail - analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail - examen critique de chaque élément du travail et détermination de la meilleure façon de réaliser le travail « One best way » - mise en œuvre dans les ateliers et contrôle

L’organisation scientifique du travail et ses limites Le système des salaires stimulants

L’organisation scientifique du travail et ses limites Les insuffisances de la théorie classique - absentéisme chronique - turn over important - accidents du travail nombreux - usure prématurée des outillages - taux de rebut important - coulage - conflits inter-individuels et collectifs

Le manager taylorien Croyances: Sur la vie: la vie, une jungle « marche ou crève » diviser pour régner Sur les autres: on ne peut pas leur faire confiance ils n’aiment pas leur travail il faut toujours tout contrôler

Le manager taylorien ils ne savent rien s’ils s’expriment, mon pouvoir est menacé Croyances sur soi: moins je concerte, plus j’apparais comme le chef moi je sais, eux pas

Le manager taylorien Comportements: - directif - décide seul - informe peu/pas - organise, contrôle - planifie tout - pas d’écoute, de concertation

Le manager taylorien Conséquences renforçantes: démotivation - l’équipe en fait le moins possible - les ouvriers sont rebelles - les ouvriers négligent leur travail donc: absentéisme démotivation déresponsabilisation QUALITE DES PRODUITS MEDIOCRE

Les théories de MacGregor les deux conceptions de l’homme au travail La théorie X suppose - que l’homme a une aversion naturelle pour le travail - qu’il ne ferait rien s’il le pouvait - que le rôle de l’encadrement est de l’obliger à travailler

Les théories de MacGregor les deux conceptions de l’homme au travail La théorie Y suppose - que le travail en soi n’est ni agréable ni déplaisant - que l’homme ne s’investit que s’il peut prendre des initiatives - que le rôle de l’encadrement est de mobiliser au mieux l’énergie du personnel

Les conditions de travail selon X et Y la sécurité du travail Système X - rédiger des consignes de sécurité et prévoir des sanctions - instituer une prime ou des concours de sécurité Système Y - réexamen des modes opératoires - formation du personnel à des modes opératoires incluant la sécurité

Les conditions de travail selon X et Y horaires de travail Système X - majoration du salaire pour travail posté - prime d’assiduité, sanction pour retard Système Y - compenser la fatigue du travail posté par du repos - limiter le travail posté à l’indispensable

Le management participatif Croyances: - le personnel est la plus grande valeur de l’entreprise - satisfaire ses besoins est source de motivation Mots-clés: - confiance, autonomie, responsabilité - apprentissage, information, créativité

Le management participatif Manifestations: - définition d’un projet d’entreprise - groupes de progrès - entretiens d’évaluation - gestion participative - relation adulte/adulte

Le management participatif Conséquences renforçantes: - bon climat - envie de travailler de s’impliquer - forte conscience professionnelle - sentiment de valorisation

Les nouvelles formes d’organisation du travail ROTATION DES POSTES Principe: permettre aux salariés de travailler sur différents postes au sein d’un groupe de travail Exemple: MITCHELL, fabrication de moulinets, constitution de groupes de trois personnes polyvalentes, chaque personne connaît tous les travaux du groupe de montage

Avantages: Rupture de la monotonie du travail Ne laisse pas les mêmes personnes effectuer toujours les mêmes tâches Problèmes soulevés Les tâches sont toujours peu intéressantes On peut dire: une tâche inintéressante + une tâche inintéressante = une tâche inintéressante

Les nouvelles formes d’organisation du travail ELARGISSEMENT DES TACHES Principe: regrouper des opérations jusque-là réparties entre plusieurs postes de travail Exemple: CERABI, production de matériaux de céramique, regroupement des postes de l’atelier collage = gain de productivité de 10% et baisse de l’absentéisme ( de 14% à 11% )

Avantages: Rend le travail moins parcellaire Diminue la fatigue nerveuse des ouvriers Problèmes soulevés Les tâches regroupées ne sont guère plus intéressantes Il n’y a pas de modification dans le type de travail

Les nouvelles formes d’organisation du travail ENRICHISSEMENT DES TACHES Principes: additionner à des tâches d’exécution des tâches plus intéressantes en amont (réglage) et en aval (contrôle) Exemple: AUGE-DECOUPAGE, fabrication de matériel électronique, chaque ouvrier sur presse devient un employé professionnel, régleur, opérateur, contrôleur, et non plus un simple O.S.

Avantages: Rend le travail plus intéressant Implique le travailleur et engage sa responsabilité Problèmes soulevés: Nécessite l’approbation des salariés Nécessite une formation complémentaire

Les nouvelles formes d’organisation du travail EQUIPES SEMI-AUTONOMES Principes: groupes d’ouvriers assurant collectivement la responsabilité d’une production Exemple: CITROEN, un produit complet (conjoncteur-disjoncteur) est pris en charge par deux groupes de 7 ouvriers polyvalents: approvisionnement, entretien, contrôle, retouches

Avantages: Développe les initiatives des salariés Augmente l’intérêt du travail Problèmes soulevés: Nécessite une réorganisation complète du travail ( abandon de la chaîne ) Nécessite une formation des salariés

Le management situationnel

Management situationnel Schéma de base Le collaborateur est-il compétent? ( A indique le niveau d’autonomie du collaborateur ) Non Oui Est-il motivé? A1/M1 A2/M2 A3/M3 A4/M4

Mode de management M1 Style: directif Rôle: structurer Les décisions sont prises par le manager

Mode de management M1 Comportements du manager: - beaucoup d’instructions, quelques explications - des plannings, des ordres du jour très précis - des points de contrôle prévus à l’avance - utilisation de l’écrit pour la communication Attitude très organisationnelle, peu relationnelle

Mode de management M1 Efficacité: - si perçu comme temporaire - utilisé en situation de crise, d’urgence - mis en œuvre sur un ton neutre - utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés

Mode de management M2 Style: persuasif Rôle: mobiliser les décisions sont prises par le manager

Mode de management M2 Comportements du manager: - beaucoup d’explications : causes,conséquences - mise en valeur des projets, des objectifs - mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe - témoignage de confiance, information et formation attitude organisationnelle, relationnelle

Mode de management M2 Efficace si : - sincère, non manipulatoire - permet de créer un groupe, de fonder un projet - est accompagné d’un minimum de participation

Mode de management M3 Style : participatif Rôle : associer le manager partage les décisions

Mode de management M3 Comportements du manager : Ecoute: prise en compte des suggestions aide à la résolution des problèmes Négociation: aménagement de solutions Partenariat: travail sur un pied d’égalité passation de « contrats »

Mode de management M4 Style : délégatif Rôle : responsabiliser les decisions sont prises avec ou par le groupe ou la personne

Mode de management M4 Comportements du manager: - on définit des missions, des projets que le collaborateur mènera par lui-même, selon ses propres méthodes - on envisage des rencontres périodiques pour faire le point - le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels - il apporte une aide indirecte: appuis, informations

conclusion Le dirigeant prend ses décisions et les annonce Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées Autorité du supérieur Liberté d’action du subordonné

La pyramide sociale de Maslow Besoins de réalisation Formation continue Participation Besoins de valorisation Rôle, fonction, promotion Besoins sociaux Intégration,information, pauses, loisirs Besoins de sécurité Assurances sociales, protection syndicale, retraite … Besoins physiologiques