Le processus est une combinaison de transformations Nature Objet de la transformation Symboles ASME physique Écart entre la forme brute et la forme propre à l’usage spatiale Différence de localisation entre le fournisseur et l’utilisateur temporelle Ecart entre la date d’acquisition et la période d’utilisation Stock Attente contrôle Ecart entre un état de référence (standard) et l’état réel Valeur d’usage externe interne externe

Cartouche de rangement CARTOGRAPHIE Référence Situation Cartouche de rangement Opérations actuelle visée progrès Date Heure Lieu Machine Produit Processus Demande jour Phys. Trans. Stock Attente Cont. Et. Description Données temps Transformations Remarques lot Q D flux Mat.

Caractéristiques d’un processus industriel Responsabilité (propriété) Management Main d’œuvre Documentation: gamme nomenclature Méthodes cartographie Client Fournisseurs Matière Points de contrôle Machines Mesure Régulation (modes) Frontières Interfaces

Typologie de Woodward Moyens dédiés au produit Production en continu À titre permanent À titre temporaire Variété des opérations Production en continu (flow shop) Production à l’unité 1 Processus de spécialisation technique Flexibilité Productivité Variété dynamique et instantanée 1 Atelier (job shop) Production de masse Variété des produits Production par lots Moyens partagés entre plusieurs produits Variété instantanée

Logiques de rentabilité

Logiques de rentabilité Avance (stock) et retard e2 e2 e2 e2 e3 e3 e1 e1 e1 e1 e1 e1 e1 e2 e2 e2 e2 e3 e3 e1 e1 e1 e1 e1 e1 e1 Flexibilité et maîtrise des délais et des moyens

TYPOLOGIE DE WOODWARD et JAT Moyens dédiés au produit Organisation opérationnelle traditionnelle Production à l’unité et en continu Production en continu Production à l’unité EDI Au plus tard Cellules liées TPM Standardisation QFD kanban Implantation en U Cellules de production Production de masse Ingénieries simultanées Atelier Focalisation TG SMED Production par lots Moyens partagés entre plusieurs produits

Fonctions des stocks Fonction régulatrice des stocks demande aléatoire variété volume aléas de production fluctuations de l’environnement rôle social Coût d’acquisition et logique de lot stock d’approvisionnement stock de fabrication stock de transfert

Coût de gestion des stocks Valorisation des stocks Coût de possession Coût d’acquisition Coût de rupture Coût d’opportunité Du capital Lancement des ordres de fabrication interne Stockage physique externe Passation des commandes Service: obligations gestion Risque associé

Logique du coût de possession Immobilisations Financement Coûts de fonctionnement Charges Financières Stocks Coût de possession

Système de contraintes Un article Plusieurs articles Conditions, délai, etc. Commandes groupées Fournisseur Physiques Financières Sociales Ressources communes physiques financières de gestion Caractéristiques Conditions, délai, etc. indépendantes liées Client certaine aléatoire Stable externe dynamique interne Demande Processus de transformation

Composantes du coût de gestion Coût d’acquisition = Nombre d’ordres . Coût de passation d’un ordre Coût de possession = Stock moyen valorisé x Taux de possession Coût de rupture = Nombre de ruptures x coût d’une vente perdue ou Nombre de ruptures x durée moyenne x coût d’un retard

Systèmes de gestion des stocks Quand Période fixe gestion calendaire: T Période variable gestion sur seuil: s Combien Stock maxi S Stock mini s Quantité variable Niveau de recomplètement: S Gestion calendaire à niveau de recomplètement (T,S) Quantité fixe Quantité économique: q Gestion sur seuil et quantité économique (q,s)

Gestion sur seuil et quantité économique Quantités Seuil s Stock de sécurité t t+d ordre réception q Temps

Quantité économique Coûts quantité

Cas d’un stock d’approvisionnement Quantités q Stock moyen t t+T Temps T

Seuil et stock de sécurité

Problématique de la planification Diversité des acteurs et de leurs attentes personnelles et professionnelles Récurrence Incertitude Volume et variété des données Hiérarchisation du problème Apprentissage Système de prévisions Flexibilité Robustesse Cohérence Procédure glissante Réponse au plus tard

Objets et niveaux de planification Agrégats Niveau intermédiaire Niveau détaillé Temps Année Mois Trimestre Semaines Très court terme Temps opératoires Produits Types Références Pièces Opérations Assemblage fabrication métiers et ateliers Gammes et postes

Niveaux de planification stratégique Plan agrégé (PIC) Types Mois 2 niveaux de transformations Références Semaines Métiers Pièces Minutes postes Plan directeur de production Planification des besoins en composants Ordonnancement Lancement Suivi

Principe global de la planification Prévision Aujourd'hui Demande Moyens Environnement Action Préparation Enchaînement, synchronisation d’actions constituant la réponse impliquant un délai Engagement Réponse

Réseau de transport

Plan Directeur de Production MRP 1 Prévisions Etat des stocks Plan Directeur de Production Délais réels Coûts de possession Coûts d’acquisition Planification des besoins en composants Nomenclatures Calcul de charges Gammes d’assemblage Et de fabrication Robustesse en capacité Non Oui Ordonnancement

MRP 2 Agrégats Prévisions agrégées Prévisions Plan agrégé par Etat des stocks Etat des stocks Plan agrégé par Itérations décliné par objets Délais réels Coûts de possession et d’acquisition P.D.P. Coûts de possession et d’acquisition Macro nomenclatures P.B.C. Nomenclatures Macro gammes Charges Gammes Robustesse Ordonnancement

Ordonnancement: définition Ordonnancer c’est: définir l’ordre et le calendrier assurer le suivi d’exécution d’un ensemble de tâches liées par des raisons techniques ou commerciales

Ordonnancement: tâches La tâche est le concept élémentaire de base des problèmes d’ordonnancement. Elle est caractérisée par sa durée qui peut être: Certaine Aléatoire Incertaine La nature déterministe de la durée est a priori ou considérée comme telle

Ordonnancement: tâches 3 Sans fractionnement ei bi ci li Date de début au plus tôt Date de début Date de fin Date de fin au plus tard Avec fractionnement ei bi ci li Date de début au plus tôt Date de début Date de fin Date de fin au plus tard

Contraintes Les contraintes associées aux problème D’ordonnancement peuvent être: Potentielles relation d’antériorité localisation temporelle Liées aux ressources communes à utilisation simultanée à utilisation non simultanée

Diagramme de Gantt

Ordonnancement à deux machines: exemple, ordre de passage

Ordonnancement à deux machines: exemple, jalonnement

SPC Maîtrise statistique du procédé Attentes du client Produit Capabilité Tolérances Z Mat Mo Machine Ym Procédé Y Yc-T Yc Yc+T Mil Met Mes Caractéristiques fonctionnelles X

SPC, QFD et Fonction perte de qualité QLF QFD Taguchi Caractéristiques Des composants Opérations clés De fabrication Besoin Produit YC-T YC YC+T Valeur cible Tolérance Produit YC-T YC YC+T Procédé SPC

Les deux aspects de la production Vision dynamique statique Fluctuations Distribution Carte de contrôle Histogramme

Capabilité avec centrage

Typologie de phénomène non dû au hasard ISHIKAWA