CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE 1 – Amélioration continue et PDCA 11 – Les cycles PDCA 12 – Les outils de la qualité 2 – Changement et Juste à Temps 21 – JAT et contrôle des flux 22 – JAT et contrôle des moyens 23 – JAT et contrôle de la qualité 24 – Champs du JAT

1 – Amélioration continue et PDCA

PDCA Objectifs Act Plan Check Do amélioration identification Actualisation Optimisation Problèmes identification Causes Généralisation Espace temps Solutions Evaluation (a priori) Planification: qui, où, quand Act Plan A S C D Check Do Validation ou correction Mise en place, mise en oeuvre validation Evaluation (a posteriori) essai

Les outils du PDCA et les niveaux de management Opérationnels Encadrement Management Objectifs Objectifs Objectifs Communauté d’outils A P C D A P C D A P C D Niveau des objectifs Individuels ou catégoriels Communauté d’outils

Le PDCA au niveau opérationnel CEDAC méthode intégrée de l'identification à la validation Feuille de relevés Quoi Histogramme D. Ishikawa Pourquoi Amélioration D. Pareto Validation correction Comment Indicateurs Si …Alors Diagrammes Où Cartes de contrôle Quand

Le PDCA au niveau encadrement QFD et MAISON de la QUALITE méthode intégrée de l'identification à la validation D. Des affinités Relations D. Des 5 W Pérennisation extension Quoi Pourquoi Amélioration Validation correction Conformité D. en Arbre Comment Si…Alors Où Matriciel D. Décisionnel D. Quand En bleu figurent les 7 nouveaux outils de la qualité ainsi que le QFD D. sagittal

2 – Changement et Juste à Temps

JAT et principe du flux tendu 1 – Livrer 2 – Fabriquer 3 – Approvisionner juste ce dont on a besoin, quand on en a besoin, où on en a besoin O – Stock O – Délai O – Panne O – Défaut O – Papier Produire à l’unité Produire en continu

21 – JAT et contrôle des flux

Modes d’aménagement global Volume élevé moyen faible Productivité Aménagement produit Rentabilité Aménage- ment fixe Aménagement fonctionnel Flexibilité unique moyenne élevée Variété

Implantation produit 1 2 4 5 6 7 1’ 2’ 3’ 4’ 5’ 6’ 7’ 8’ Traitement thermique Peinture Empaquetage Presse 1 2 3 4 5 6 7 Magasin matières premières Fraisage Polissage Inspection Magasin de produits finis Moulage Fraisage Soudure Inspection 1’ 2’ 3’ 4’ 5’ 6’ 7’ 8’ Polissage Perçage Peinture Empaquetage Ecoulement du flux physique

Implantation fonctionnelle Atelier fonderie Atelier perçage Atelier polissage Atelier soudure Service inspection Magasin produits finis Magasin matières premières 7’ 1’ 2’ 4 4’ 5’ 6 5 8’ 3 6’ 3’ 1 7 2 Atelier de traitement thermique Atelier emboutissage Atelier peinture Atelier fraisage Atelier empaquetage

Mise en aménagement produit Volume élevé moyen faible Rentabilité, flexibilité et productivité Grande taille Aménagement produit Focalisation UAP Taille moyenne Technologies de groupe et cellules de production Aménage- ment fixe Micro structure unique moyenne élevée Variété

Exemple de cellule de fabrication 180’’ 180’’ M 1 M 2 13’’ 13’’ 20’’ 8’’ 5’’ 20’’ 3a 3b P 5’’ TH 2 4 12’’ 15’’ 2 8’’ 7’’ 5’’ TH 1 12’’ 1 5 13’’ 30’’ 30’’ TV 5’’ 5’’ Mouvements matière homme 6 Pièces 10’’ Contrôle final Pièces finies Temps machine homme transfert 20’’ 12’’ Entrée Sortie 5’’ source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991

Exemple de cellule de fabrication aménagement en U sur une ligne de presse chez Toyota Poinç. Frein Poinç. Frein Frein Perceuse Soudure 1 80t 2 60t 3 45t 4 75t 1 80t 6 80t 7 Entrée Sortie Frein Poinç. Perceuse 5 75t 4 Frein 3 45t 6 80t Améliorations: Avant Après En cours 1800 7 Opérateurs 7 3 2 60t Frein 7 1 80t Soudure Poinç. Source:Suzaki, le nouveau défi industriel,1991

Kanban et pilotage par l’aval Traitement de l’information Demande Future ou prévisionnelle Plan de production à court terme (agrégé?) RECOR MAPA Demande réelle du client = demande passée de court terme RECOR remboursement de la Consommation réelle MAPA méthode d’appel par L’aval Flux physique Flux d’information

Gestion sur seuil et quantité économique Quantités quantité économique q Seuil s t t+d Temps délai Réception et mise en stock Ordre: q

Gestion de stock à points de commande multiples Quantités Seuil s = 1000 = 10 x 100 unités Quantité économique q = 150 unités 1050 C1 s=1000 1000 Seuil C2 850 C3 700 C4 Seuil de déclenchement d’une commande s’ = 100 = 1000 - 6 x 150 550 C5 400 C6 250 s’ = 100 C7 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Temps

Kanban à une et deux cartes Système kanban à une carte Client Fournisseur Consommation Système kanban à deux cartes (système du supermarché) Client Fournisseur Consommation

Composantes d’un système kanban Client Fournisseur signal Planning réception stockage traitement de l’information Consommation kanban Conteneur UC: unité de consommation

Boucle ou cycle kanban Nombre de kanban nk = t5 temps d’attente pour la mise en stock t3 temps de fabrication t4 temps de transfert t4 temps de transfert Client Fournisseur Tc = Sti Consommation t2 temps d’attente de l’information au plannning t1 temps de remontée de l’information Nombre de kanban nk =

Kanban avec plusieurs clients Fournisseur Client Client

Kanban et gestion des priorités Stock système Kanban système Stock maximum Stock minimum Stock du système Franchissement certain du seuil seuil Franchissement possible du seuil

Planning et gestion visuelle des priorités Réf. 1 Réf. 2 Réf. 3

22 – JAT et contrôle des moyens

Diagramme des temps d’état d’un moyen et définitions des disponibilités Temps total Temps requis Temps d’arrêt propre Temps de Temps d’arrêt Temps de Temps Temps fonctionnement fonctionnel panne d’arrêt non requis Saturation Manque de pièces Manque d’opérateur d’énergie Pièces amont non conformes Grosses rénovations Non besoin de production Entretien fréquentiel Contrôle Changement de fabrication d’outils programmés Maintenance Détection corrective: Attente de diagnostic l’intervention de la réparation maintenance remise en service appro. outillage pièces de rechange documentation Citroên, d’après norme CNOMO E41.50.720.N

Taux de rendement global (ou synthétique) Taux de fonctionnement = (1 – pertes) = Pannes Changement de série et réglages Autres pertes (changement d’outil) X Taux d’allure = (1 – pertes) = Micro arrêts Marche à vide Sous vitesse Taux de bons produits = (1 – pertes) = Défectueux et retouches Mauvaise production de démarrage

Principe du SMED Single Minute Exchange of Die (S. Shingo) Synchronisation des opérations Temps masqué Standardisation Ergonomie des réglages Modes de fixation

Etapes conceptuelles et techniques associées du SMED définir la procédure existante de lancement Etape 2 séparer les opérations internes au changement des externes Etape 3 transformer les opérations internes en opérations externes Etape 4 éliminer les opérations internes au changement Etapes conceptuelles Organisation de la localisation et du transport des matrices et outils Standardisation de la hauteur des matrices et outils Analyse vidéo du système Utilisation de modes de fixation rapides Utilisation de pièces intermédiaires Techniques pratiques associées Opérations externes internes Analyse des opérations internes Réductions des lancements internes Elimination des ajustements source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991

Total Productive Maintenance curative préventive d’amélioration Disponibilité Prévention de la maintenance Maintenance productive Globalisation du rendement Démarche d’amélioration Décloisonnement Transversal Vertical Délégation TPM

Total Productive Maintenance Mise en place d’un système de amélioration du rendement global des équipements maintenance autonome formation et entraînement aux techniques de production et de maintenance maintenance planifiée conception et démarrage des nouveaux équipements maintenance et qualité des produits amélioration du rendement administratif pilotage de la sécurité et de l’environnement

5 S Seiri débarras Seiton rangement Seiso nettoyage Act Plan Seiketsu ordre Shitsuke rigueur Shitsuke Act Plan Check Do Seiri Seiton Seiso ? Seiketsu

Maintenance curative et maintenance préventive Coûts Coût de maintenance préventive Coût de maintenance curative Coût total Taux de panne Optimum

Maintenance curative et maintenance préventive et TPM Coûts Coût de maintenance préventive Coût de maintenance curative Coût total Taux de panne O panne Optimum

23 – JAT et contrôle de la qualité

SPC Maîtrise statistique du procédé Attentes du client Produit Capabilité Tolérances Z Mat Mo Machine Ym Procédé Y Yc-T Yc Yc+T Mil Met Mes Caractéristiques fonctionnelles X

SPC, QFD et Fonction perte de qualité QLF QFD Taguchi Caractéristiques Des composants Opérations clés De fabrication Besoin Produit YC-T YC YC+T Valeur cible Tolérance Produit YC-T YC YC+T Procédé SPC

Les deux aspects de la production Vision dynamique statique Fluctuations Distribution Carte de contrôle Histogramme

Capabilité avec centrage

Typologie de phénomène non dû au hasard ISHIKAWA