Contrôle des coûts

Relation entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique Eléments supplétifs Charges courantes incorporables Comptabilité analytique Charges courantes et étalées Comptabilité générale Charges non incorporables

Choix de la méthode Comptable à utiliser  Coûts complets : ils incorporent la totalité des charges enregistrées en comptabilité qui peuvent être rapportées à l’élément considéré. La méthode des coûts complets conduit au calcul du résultat : Résultat par produit ou activité = Prix de vente – Coût complet Coûts partiels : ils n’incorporent que les charges qui présentent un caractère particulier. Le coût variable, par exemple, n’incorporent que les charges variables. La méthode des coûts partiels conduit au calcul d’une marge : Marge = Prix de vente - Coût partiel

Méthode des coûts complets Résultat Marge sur coût de production Marge sur coût d ’achat Prix de Vente Coût de revient complet Coûts hors production Coût de production Autres charges de production Coût d’achat

Méthode des coûts complets Eléments supplétifs Charges directes Affectation ( Destination connue ) Charges courantes incorporables Charges incorporables Charges indirectes Centre d’analyse Affectation Imputation Charges Coûts des produits Charges courantes et étalées ( Destination inconnue ) Différences D’incorporation Charges non incorporables Affectation

découpage des planches Schéma technique Coût d’achat des planches achetées Coût d’achat des fournitures achetées Stocks Stocks Coût d’achat des matières 1ières consommées Coût d’achat des planches consommées Coût d’achat des fournitures consommées Coût de production des planches découpées Atelier 1 découpage des planches Coût de production Atelier 2 assemblage Atelier 3 finition Coût de production des commodes Coût hors production Coût de revient des commodes

Synthèse de la méthode du coût complet Charges d’achat Charges de production Charges de distribution Frais généraux Centres D’analyse Centres D’analyse Centres D’analyse Centres D’analyse Charges indirectes Charges directes Charges indirectes Charges directes Charges indirectes Charges indirectes Charges directes Coût d’achat des matières achetées Stocks Stocks Coût de production des produits fabriqués Coût de production des produits vendus Coût de distribution Quote part des frais généraux Coût hors production Coût de production Coût de revient des produits vendus

La répartition des coûts ( en %) et la place de la comptabilité analytique Aval services 30% Champ d'application de la comptabilité analytique Production 30% Coût indirects 70 % Sous-traitance 35 % Amont Conception 40 % Coût directs 30 % MOD 10 % matières 55 %

Critique de la méthode L’approvisionnement se modifie dans sa nature La recherche et développement peut représenter jusqu’à 30 % des coûts d’une période La commercialisation et la distribution deviennent plus prépondérantes que la production . la démarche est renversée ; c’est le client qui décide en fonction de la combinaison : produits / service/ valeur Les activités de support comme la qualité, la maintenance, la logistique, les ressources humaines prennent de l’importance en fonction de la transformation de la perception de la valeur par le client. Le coût de production n’est plus prépondérant dans l’ensemble des coûts de l’entreprise et les charges indirectes deviennent majoritaires

Méthode Activity based costing ABC C’est sur la notion de valeur que se fonde cette nouvelle approche de comptabilité par activité en partant de l’articulation activité-produits quelles activités sont nécessaires pour donner de la valeur aux produits et que coûte chaque produit ? Activités prioritaires de soutien Infrastructure de l’entreprise Gestion des ressources humaines Développement de la technologie Approvisionnement Logistique interne Opération (Production) externe Marketing et Ventes Services Marges Valeur du produit

Méthode Activity based costing ABC La méthode des coûts par activité s’appuie généralement sur les étapes suivantes : Identification des activités; Evaluation des ressources consommées par chacune d’elles; Définition des inducteurs de coûts; Affectation du coût des activités aux objets de coûts INDUCTEURS DE COUT CHARGES INCORPORABLES FONCTION / ACTIVITES PRODUIT ET/OU SERVICE FINAL

Pourquoi une approche par activités pour de la conception des produits? La réduction des cycles de vie des produits. Coûts R&D et de déclin négligés (considérés comme frais généraux). Aujourd’hui, le cycle produit est court et le cycle de maturité est encore plus court . Coûts R&D et de déclin importants qui sont à prendre en compte dès la conception « gérer un produit comme un projet »

Target costing ou coût cible Méthode de management des coûts développée par des entreprises japonaises dans les années 70 Définition coût cible: coût constituant un objectif déterminé, calculé généralement à partir du prix de vente visé, dont on déduit la marge souhaitée. Le coût estimé est défini à partir de la méthode ABC On détermine ensuite les ajustements afin de retrouver l’objectif

Recherche d’un prix bas Prix de vente: 1100 Marge cible: 200 Coût cible: 900 Recherche d’un prix bas Coût acceptable de transition: 950 Coût dérivé: 1050 Conception classique processus traditionnels technologies reconnues

A partir d’un besoin

Objectifs et avantages de la technique • atteindre les performances techniques attendues par le client dans son souhait d’origine. • éviter l’inflation des performances inutiles sur un produit. • atteindre et ne pas dépasser les cibles de coûts estimés à l’origine. Avantages : • l’anti-gaspillage : l’entreprise s’engage ainsi dans une politique globale de réduction des coûts. • une collaboration optimale entre l’ensemble des intervenants d’une entreprise pour supprimer tous les coûts superflus. • la transparence absolue pour justifier l’utilisation de chaque somme.

Principales étapes du Target costing 1. Définir le prix de vente objectif. 2. Déterminer le profit objectif du produit. 3. En déduire le coût objectif. 4. Calculer le coût estimé du produit. 5. Réduire l’écart « coût objectif / coût estimé». 1)Calculer le prix que les consommateurs seront prêts à payer ou que la concurrence sera capable de proposer au moment de la commercialisation du futur produit. 2)La marge d’un produit varie en fonction de la volonté de la société, de l’âge du produit, de ses volumes de vente… Il faut donc fixer quel sera le profit souhaité pour chaque produit. 3)Il est égal au prix de vente moins le profit objectif. 4)Additionner les coûts variables de production (matière première, machine, main d’oeuvre avec des degrés de satisfaction sur la qualité, l’assemblage,…) et les coûts indirects de production (marketing, production, logistique, commercialisation,…). 5) L’entreprise a alors deux possibilités : – soit elle augmente son coût objectif en rajoutant de la valeur au produit (plus de différenciation, un meilleur service après-vente, etc.) mais cela ne correspond pas à la clientèle visée ; – soit elle réduit son coût estimé en jouant sur les fonctions du produit, les composants, le processus de production, les équipements… 4)

Comment procéder pour réduire le coût estimé? On décompose le coût objectif en ses différentes composantes grâce à une analyse fonctionnelle du produit, on estime la valeur de chaque fonction pour le client et on en déduit un coût objectif pour chaque fonction. On mesure les contributions des composants à chaque fonction et on en déduit des coûts objectifs pour ceux-ci. Coûts objectifs et coûts estimés des composants sont comparés. Lorsque le coût estimé est supérieur à l’objectif, on s’interroge sur les moyens de le réduire en changeant de fournisseur, en modifiant le composant, voir en le supprimant.

Exemple Kaplan & Atkinson Advanced Management Accounting 19 Exemple  de  Giant  Motors «Target Costing : A Comprehensive Example» Kaplan & Atkinson Advanced Management Accounting