Le projet TRASSS Mobiliser le réseau de la santé et des services sociaux pour faciliter l'appropriation de pratiques de pointe ou innovantes. Diane Berthelette, Ph.D. Département d'organisation et ressources humaines, Université du Québec à Montréal Julie Dutil, MAP Sergeuï Kimvi, MAP Stéphanie Taillon, M.Sc., Ps.éd. CLIPP Pour le Groupe TRASSS 1

Raison d’être du projet TRASSS  Les 11 centres affiliés universitaires (CAU) et les instituts universitaires (IU) à vocation sociale développent des pratiques de pointe ou innovantes  Leur objectif : améliorer les services dispensés à des collectivités  Les problématiques et les thèmes abordés par les CAU et IU varient  Les pratiques sont peu implantées par d’autres établissements du réseau malgré les besoins 2

Objectif de TRASSS  Améliorer et soutenir le transfert des connaissances produites par des CAU et des IU du secteur social vers d’autres établissements du réseau de la santé et des services sociaux 3

Démarche d’ensemble  Rencontre du CLIPP  MSSS  Table des CAU  INESSS  Financement  CLIPP  MDEIE – PSVT  MSSS  INESSS 4  Co-construction d’un projet  Table des CAU  IU  MSSS  INESSS  Appel de pratiques de pointe ou innovantes  Lettres d’intentions  Projets complets

Grille de sélection des pratiques Berthelette D, Duplantie JP, Fortin J, Rhéaume JL CritèresPondération % Type de pratique : 1.Pratique de pointe 2.Pratique innovante Critère d’exclusion Pertinence sociale du problème visé par la pratique :  Prévalence et gravité du problème visé par la pratique.  Présence d’orientations régionales ou provinciales dans le réseau de la santé et des services sociaux.  Coûts reliés au problème pour la société. /20 Précision et clarté de l’information sur les composantes de la pratique :  Objectifs.  Caractéristiques de la population ciblée par la pratique.  Activités ou services dispensés dans le cadre de cette pratique.  Groupes d’intervenants auxquels la pratique est destinée.  Autres ressources nécessaires à l’exercice de la pratique (matérielles, financières, technologiques, humaines).  Retombées attendues de la pratique. /15 5

Grille de sélection des pratiques (suite) CritèresPondération % Pertinence scientifique de la pratique :  Démonstration d’un lien entre les caractéristiques de la pratique et la littérature scientifique sur le problème et la pratique proposée. /15 Faisabilité de l’implantation :  Conditions nécessaires à l’implantation de la pratique. (ex. : partenariats impliqués, ressources, formation du personnel, modalités de suivi).  Facteurs qui peuvent entraver l’implantation de la pratique. /20 Pérennité potentielle de la pratique :  Conditions nécessaires pour assurer la pérennité de la pratique.  Facteurs pouvant altérer l’intégrité de la pratique, suite à l’implantation.  Capacité d’adapter la pratique à l’évolution des besoins de la population et aux changements organisationnels.  Modalités de suivi. /5 Intérêt du réseau de la santé et des services sociaux pour la pratique :  Nombre d’établissements et de régions ayant manifesté de l’intérêt pour la pratique proposée. /25 Total/100 6

Démarche d’ensemble  Comité de sélection : 4 projets sélectionnés / 7  Collaboration interprofessionnelle – CSSS-CAU Vieille Capitale  Intervention de quartier - CSSS-IUGS (Sherbrooke)  Parentalité et dépendance - Centre de réadaptation en dépendance de Montréal - Institut universitaire (Montréal)  Soins partagés en santé mentale jeunesse – CSSS-CAU de la Montagne  Production d’un guide sur des communautés de pratique  Création d’un Wiki  Création d’un comité directeur  Création d’un comité de coordination  Implantation des communautés de pratique  Coordonnateur, parrain  Directeur-directrice de projets du CLIPP 7

Démarche d’ensemble  État d’avancement des travaux sur le Wiki  Résumés des projets  Podcast  Stratégies de transfert de connaissances  Évaluation normative des communautés de pratique  Structure  Processus  Effets  Journée d’étude  Production d’un site Web 8

 Circonscrire la nature des connaissances à transférer/partager sur la pratique de pointe ou innovante;  Élaborer une stratégie de transfert de connaissances pour permettre aux producteurs de connaissances (CAU et IU) de favoriser l’implantation de la pratique de pointe ou innovante dans un autre établissement. Il s’agit donc de préciser la nature et la séquence des étapes suivantes :  Adapter le contenu et la forme des connaissances qu’ils ont produites sur la pratique de pointe ou la pratique innovante dont ils doivent assumer le transfert.  Choisir les modes de diffusion optimaux pour informer les établissements utilisateurs ciblés des connaissances disponibles.  Choisir et construire les modalités d’accompagnement pouvant être utiles à ces établissements afin de les aider à s’approprier les connaissances.  Sélectionner les indicateurs permettant d’évaluer la proportion des individus ciblés qui seront rejoints et les principaux effets attendus de leurs activités de transfert de connaissances. 9 Mandat des communautés de pratique

 Contribuer à la production des extrants suivants :  Un outil synthétique des stratégies de transfert généralisable à divers projets de transfert.  Un outil diagnostique permettant, à tout établissement intéressé d’effectuer du transfert de connaissances dans le réseau de la santé et des services sociaux, de vérifier s’il possède l’expertise et les ressources nécessaires pour mener un transfert efficace. 10 Mandat des communautés de pratique (suite) Mandat des parrains  Encourager et faciliter l’adhésion et la participation d’autres établissements à une CdP.  Soutenir les établissements pour publiciser le projet et recruter des membres.

 Stimuler, mobiliser et fédérer les membres autour du projet commun qui les unissait afin de favoriser leur engagement et la confiance mutuelle.  Soutenir et faciliter directement le travail des CdP.  Ne devaient pas s’inscrire dans un ordre hiérarchique au sein de la CdP ni encore détenir un rôle décisionnel ou d’influence sur le contenu.  Plus spécifiquement :  Informer les membres des spécificités et des modalités de fonctionnement d’une CdP  Animer les rencontres, rédiger les comptes rendus des réunions et coordonner le travail des CdP  Être à l’affût des besoins des membres et en informer le comité de coordination  Faire le suivi des demandes adressées au comité de coordination par sa CdP  Mettre en œuvre les stratégies de transfert élaborées par les CdP. 11 Rôle des coordonnateurs des CdP

Comité directeur – Composition  Table des CAU  Instituts universitaires à vocation sociale  Ministère de la Santé et des Services sociaux  Institut national d’excellence en santé et services sociaux Comité directeur – Mandat  Déterminer les orientations stratégiques du projet  Évaluer la faisabilité des recommandations du comité de coordination  9 réunions 12

Comité de coordination – Mandat  Définir les orientations et coordonner les travaux et les grandes étapes du projet.  Définir les critères de sélection des pratiques pouvant faire l’objet des quatre projets pilotes.  Procéder à l’appel des quatre projets.  Vérifier l’intérêt d’implanter les pratiques soumises par les CAU et IU, dans le réseau de la santé et des services sociaux.  Procéder à la sélection des quatre projets et informer les CAU et IU des résultats de la sélection.  Stimuler, soutenir et alimenter les activités des communautés de pratique, implantées par les CAU et les IU dont les pratiques ont été retenues à titre de projets pilotes de transfert de connaissances.  À titre d’expert de contenu, chacun des membres du comité de coordination pouvait être mis à contribution en fonction des demandes des CdP. 13

Comité de coordination – Mandat (suite)  Décider de la nature du support devant être offert aux CdP, à l’aide des ressources consacrées au présent projet, suite aux demandes des CdP (formation, organisation de colloques, etc.).  Soutenir les parrains dans la réalisation de leur rôle.  Dresser une synthèse des modèles logiques de transfert des connaissances qui auront été développés, sur le plan local.  Développer un outil visant à faire connaître ces stratégies de transfert de connaissances dans l’ensemble du réseau des CAU et des IU.  Choisir des indicateurs pouvant servir à évaluer l’étendue de la couverture des activités de transfert de connaissances et leurs principaux effets attendus.  Développer un outil permettant de faire le diagnostic des capacités des CAU et des IU, producteurs de connaissances, à mettre en place des bonnes pratiques de transfert de connaissances.  7 réunions 14

Comité de coordination – Composition Représentants des :  Organisations partenaires  Association des centres de réadaptation en dépendance du Québec (ACRDQ)  Association des centres jeunesse du Québec (ACJQ)  Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux (AQESSS), représentant des CSSS  Fédération québécoise des centres de réadaptation en déficience intellectuelle (FQCRDI)  Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec (AERDPQ) 15

Effets / retombées du projet TRASSS  Stratégies de TC.  Apprentissages personnels.  Remise en question des pratiques sur le terrain pour les améliorer.  Renforcement des liens entre les membres des CdP avec l’intention de poursuivre les collaborations après le projet parfois sous forme de CdP.  Reconnaissance des avantages à collaborer.  Démystification des données scientifiques suite à l’intervention d’une chercheuse dont les résultats de recherche présentés ont été expérimentés avec succès par les intervenants.  Accord d’une plus grande valeur à la culture du partage des connaissances.  Préparation d’une demande de subvention qui a été accordée.  Articles prévus par certains sur cette expérience.  Démonstration du réseau de sa capacité de collaborer à l’échelle du Québec 16

Ressources du projet TRASSS Plus de 250 personnes Issues de 35 organisations SourcesFinancières (prévues)Humaines (prévues) MEIE $ ( $) Participants $ ( $) MSSS $ INESSS $ CLIPP $ ( $) PARTENAIRES 4 577$ ( 7 230$) Total $ ( $) $ ( $) 17

Obstacles rencontrés par l’équipe du CLIPP  Complexité et caractère novateur du projet  Absence de projet similaire sur lequel s’appuyer  Exigence du MEIE concernant la propriété intellectuelle, la durée du projet et l’absence de financement des déplacements  Méfiance chez certains jusqu’à la signature de l’entente  Importance de respecter le rythme de la co-construction et la diversité des approches des partenaires tout en maintenant le cap  Difficulté pour certains directeurs de projets de faire valoir la position du CLIPP auprès des responsables et coordonnateurs de CdP  Attitudes négatives rencontrées par certains membres du réseau  Nous faisons déjà du transfert de connaissances, quel intérêt ?  Nous n’avons pas de temps à consacrer à ça  Le TRASSS représente un coût, alors qu’on manque d’argent  Roulement élevé du personnel affecté à la direction des projets au CLIPP  Demandes légitimes de collaborateurs mais à haut risque pour l’équipe du CLIPP et l’ensemble du projet compte tenu des ressources disponibles 18

Forces du projet  Leadership d’une organisation spécialisée en transfert de connaissances.  Enthousiasme et engagement de représentants de la table des CAU, des IU, du MSSS et de l’INESSS à l’élaboration du projet soumis au MEIE.  Financement du projet par le MEIE.  Partenariat financier avec le MSSS et l’INESSS.  Engagement des membres des comités de direction et de coordination.  Engagement, compétence de l’équipe du projet au CLIPP.  Diversité et compétences des organisations qui ont participé au projet : mobilisation de l’ensemble des parties prenantes jusqu’à la fin, et ce, grâce au coordonnateur dédié et aux parrains (leaders naturels).  Un projet commun et inspirant que chacun a su s’approprier.  Contribution de personnes de plusieurs régions du Québec au succès du projet. 19

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