Innovations en gestion des ressources humaines Séance 11 L’engagement du capital humain MNG 3105 Martin Dubé, CRHA

Qu’est-ce que l’engagement? Définition L’engagement correspond à l’état psychologique d’un employé envers son organisation et détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci. La force de l’engagement d’un employé peut s’observer par : le degré de détermination qu’il démontre; les efforts qu’il fait pour conserver son lien avec l’organisation. Je pourrais faire mon travail si : (question ouverte) Avoir des questionnaires papiers (Allen et Meyer, 1991)

La nature de l’engagement L’engagement de cœur Attachement affectif caractérisé par l’identification et l’implication d’un individu envers son organisation. Passion professionnelle – Engagement envers les buts et les valeurs de l’organisation. Sentiment d’appartenance – Engagement à maintenir son adhésion à l’organisation. Esprit d’équipe – Engagement à maintenir son lien avec les membres de son équipe. « Je suis impliqué personnellement dans mon organisation. »

La nature de l’engagement (suite) L’engagement de tête Attachement rationnel à l’organisation, basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par un individu. Employabilité – Faible perspective d’emploi. Coût d’opportunité – Perte élevée à quitter l’organisation. « À ce moment-ci, rester dans mon organisation est autant une question de nécessité que de volonté. »

La nature de l’engagement (suite) Périodes de défis et de réalisation (flow) Périodes de turbulences et de doutes

Pourquoi privilégier l’engagement affectif? Parce que l’engagement affectif a été scientifiquement associé à plus de conséquences positives que l’engagement de tête. En effet, les organisations qui agissent sur l’engagement affectif de leurs employés peuvent, entres autres: accroître la productivité; offrir un climat et une qualité de vie au travail plus attirants pour les nouveaux employés; diminuer le taux de roulement et favoriser la fidélisation du personnel; réduire le négativisme et la résistance au changement; augmenter la qualité du service à la clientèle.

Les piliers de l’engagement C O M P É T E N S I F L U A R CLARTÉ Les employés qui comprennent la vision, la mission, les objectifs ainsi que les valeurs organisationnelles seront plus portés à y adhérer. Il faut également qu’ils saisissent bien comment ils peuvent contribuer au succès de l’organisation, quel est leur rôle spécifique et quelle est la collaboration attendue. COMPÉTENCES Les employés doivent avoir confiance en leur capacité d’accomplir le travail et de maîtriser les connaissances et les compétences requises pour progresser dans l’organisation. Il leur faut également les outils et l’accès à la formation qui leur permettront d’accomplir ce qui est attendu d’eux. INFLUENCE Les employés doivent sentir qu’ils ont du pouvoir sur le travail qu’ils effectuent ainsi que sur leur progression de carrière au sein de l’organisation. Ils doivent sentir qu’ils peuvent exprimer leurs opinions, poser des questions et développer de nouvelles idées ou façons de faire. APPRÉCIATION Les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes et s’engagent envers leur organisation lorsqu’ils ont l’impression que leur travail a de l’importance pour eux et pour les autres. Leur travail et leurs efforts doivent être reconnus à leur juste valeur pour favoriser l’engagement.

L’impact de l’engagement envers le supérieur immédiat Des études ont démontré que : l’engagement envers le supérieur est associé à une réduction des intentions de départ seulement lorsque les employés perçoivent leur supérieur comme possédant une forte identité organisationnelle; Le supérieur immédiat occupe une place privilégiée, car il est un agent essentiel de l’organisation. Par le fait qu’il agit au nom de l’organisation, le supérieur en vient à la personnifier aux yeux de ses employés. Le supérieur exerce un rôle important, car il est le représentant de l’entreprise avec lequel les employés sont le plus souvent en contact. Son rôle est aussi essentiel en raison de son influence sur le processus d’évaluation du rendement et dans les décisions relatives aux promotions. Par l’entremise de ces activités, le supérieur personnifie l’organisation, de sorte que les échanges entre lui et les employés représentent souvent, aux yeux de ceux-ci, des échanges avec l’organisation elle-même.

Cas 1 : Tom Directeur des ressources humaines. Animation de réunions hebdomadaires avec tous les membres de l’équipe. Tenue de rencontres individuelles mensuelles. Répartition des mandats/projets en fonction des forces et intérêts de chacun. Rétroaction immédiate. Organisation d’activités de reconnaissance. Tom est directeur des ressources humaines. Chaque semaine, il anime une réunion avec toute son équipe pour faire le point sur les différents projets en cours. Il s’agit également d’une occasion pour les employés de demander l’aide de collègues en cas de surcharge de travail. Ces réunions, jumelées à des rencontres individuelles mensuelles, permettent à Tom de mieux connaître les forces et les intérêts des membres de son équipe. D’ailleurs, il s’assure que les projets sont répartis, lorsque c’est possible, en fonction des forces de chacun. Lorsqu’un nouveau projet atterrit sur son bureau pour validation, il s’assure de toujours donner un feed-back clair à son employé dans les meilleurs délais. Finalement, comme il est conscient des efforts déployés quotidiennement par les membres de son équipe, il organise ponctuellement des lunchs ou des 5 à 7 pour les remercier.

Cas 2 : France Directrice des communications. Gestionnaire qui se dit très occupée. Reporte continuellement ses rencontres avec ses employés. Projets/mandats répartis à la dernière minute avec peu d’objectifs clairs. Peu de feed-back donné aux employés. Emphase mise sur les points à améliorer lors de l’évaluation du rendement. Aucun suivi des objectifs de performance durant l’année. France est directrice des communications. C’est une gestionnaire qui se dit très occupée. Elle se retrouve souvent prise entre deux rendez-vous et cela fait en sorte qu’elle doit continuellement remettre les rencontres prévues avec ses employés. Les projets sont fréquemment répartis à la dernière minute sans trop d’explications, ni d’objectifs clairs. Lorsqu’elle reçoit les projets réalisés, elle donne peu de feed-back à ses employés, car elle considère que « pas de nouvelles, bonnes nouvelles ». Une des seules rétroactions données à ses employés est lors de leur évaluation du rendement. France passe alors beaucoup de temps sur les points que ses employés doivent améliorer et propose des formations pour pallier à leurs faiblesses. Toutefois, elle ne fait pas de suivi au cours de l’année pour valider les objectifs qui ont été fixés lors de la rencontre. Selon elle, ses employés sont suffisamment autonomes pour connaître les actions à prendre pour atteindre leurs objectifs.

Quelques stratégies de gestion Assurer la clarté Compte tenu des turbulences actuelles du marché, maintenir tous les niveaux de gestion informés et outillés afin qu’ils puissent répondre aux questions des employés et maintenir le cap sur les objectifs à atteindre. Développer un plan de communication comprenant les objectifs spécifiques de l’année. Définir les mesures que l’employé peut prendre pour atteindre les objectifs fixés. Tenir régulièrement des rencontres individuelles avec les employés pour faire le suivi sur les projets en cours et discuter des obstacles rencontrés.

Quelques stratégies de gestion Développer la capacité et les compétences Tenir compte des besoins, des forces et des intérêts des employés dans l’assignation des mandats et des projets. Élaborer avec chaque employé un plan de développement individuel intégré à la démarche d’appréciation du rendement. Développer une culture axée sur le partage des connaissances par la mise en place de mécanismes tels que le codéveloppement et les communautés de pratique. Prévoir des moments pour que les employés puissent assister à de la formation.

Quelques stratégies de gestion Accorder de l’influence Solliciter l’expertise des employés lors de la résolution d’un problème. Augmenter la latitude décisionnelle dans la réalisation des mandats, déléguer le choix des moyens et suivre les résultats. Donner l’opportunité aux employés de questionner certaines décisions (ex. : suggestions, groupes d’amélioration constante). Être accessible et disponible pour les employés lorsque ceux-ci désirent discuter. Instaurer des comités consultatifs lors de projets spéciaux ou autres initiatives stratégiques.

Quelques stratégies de gestion Donner de la reconnaissance Développer une boîte à outils afin de soutenir les gestionnaires dans leurs activités de reconnaissance. Instaurer des « midi-conférence » portant sur des thématiques liées à la carrière. Démontrer clairement aux employés de quelle façon ils contribuent au succès de l’organisation. Donner de la reconnaissance aux employés en fonction des objectifs mesurables. Donner une rétroaction constructive aux employés.

Références KINLAW, Dennis C. Adieu Patron, Bonjour Coach!, Montréal, Transcontinental, 1997. MEYER, J.P., L. HERSCOVITCH. Commitment in the workplace: towards a general model, Human Resource Management Review, 2001, vol.11, p. 299-326. VANDENBERGHE, Christian. Engagement envers le supérieur et l’organisation et rétention des employés: le rôle modérateur de l’identité organisationnelle perçue du supérieur, Canadian Journal of Behavioural Science, 2008, Vol. 40, No. 4, p. 200-210. VANDENBERGHE, Christian. Conserver ses employés productifs : nature du problème et stratégies d’intervention, Gestion, 2004, vol. 29, no 3, p. 64-72.