1 Innovations en gestion des ressources humaines Séance 4 La gestion de la relève MNG-3105 Martin Dubé

2 Plan de la séance Pourquoi la gestion de la relève est-elle maintenant un problème pour les organisations ? Des innovations à explorer pour répondre aux problèmes de la gestion de la relève

3 Vieillissement démographique renc/qcem/principale.htm

4 Un CAS parmi d’autres La fonction publique québécoise. (Sources : L’effectif de la fonction publique du Québec 2002 & )

5 1- Embauche massive dans les années 70 Cohorte domine la structure de l’organisation Répartition des groupes d’âge (2002) Groupe d’âge% de l’effectif ans 72 % ans 27 % Moins de 35 ans 14,6 % 60 et plus 1,9 %

6 Source : Effectif de la fonction publique du Québec

7 2- Entrée tardive dans la population active Scolarité plus longue des jeunes. Exclusion des autres cohortes. Présence des moins de 35 ans (2004). Type d’effectif% des 35 ans et - réguliers (2000 : 6,8 %; 2002 : 9,8 %) 10,2 % Occasionnels (2002: 32,5%) 34,7 %

8 3- Cohorte dominante arrive à la retraite Parmi les ans (en 2002), plusieurs arrivent à la retraite. Abaissement de l’âge de la retraite (55 ans)

9 3- Cohorte dominante arrive à la retraite * Départs dans la fonction publique du Québec Source : Lévesque (2002 ; 195)

10 Pourquoi c’est un problème ? Départ massif de personnes avec leurs connaissances tacites. Planification RH déficiente ou mal exploitée. Perte mémoire organisationnelle. Phénomène du « survivant ». Relève avec des compétences positives mais peu intégrées. Rareté possible de M-D’O qualifiée

Rupture du savoir dans les organisations 11 On voudrait que deux individus soient interchangeables sur un poste donné alors que : –L’expérimenté a souvent mis ans à construire sa pratique et à maîtriser la culture de l’organisation. –Malgré ses diplômes et son expertise, le novice doit s’acclimater à son nouveau milieu. Or, on s’attend à ce qu’il prennent la relève rapidement. 11

Rupture du savoir dans les organisations 12 Le problème, c’est l’ampleur de la transition du point de vue de l’organisation. Avec le départ massif des expérimentés, c’est cette continuité, assurée par les personnes, qui est remise en question.

Rupture du savoir dans les organisations 13 Pression sur les organisations pour assurer la continuité. Insatisfaction des novices pour maintenir des produits et services sur lesquels il n’ont pas le contrôle. Insatisfaction des expérimentés pour soutenir des produits et services avec moins de ressources efficaces. Insatisfaction de la clientèle.

Des défis à relever 14 Contexte Âges Retraite Changements Intensification etc. Disponibilité de personnes compétentes, engagées, motivées et sécuritaires RecrutementRétention Transition du savoir de métier et de prudence dans l’organisation Développement des compétences Transfert intergénérations

15 Mais conditions préalables… Pendant longtemps, présence marginale des jeunes dans les organisations Transformation rapide du travail et pour plusieurs, l’approche de la retraite. Expérience de vie au travail et rapport au travail différents entre les générations. Attentes par rapport aux autres et au travail différentes.

Enjeux…. Cette situation conduit vers plusieurs enjeux intergénérationnels… 16

QUELLE EST VOTRE PLUS GRANDE PRÉOCCUPATION COMME GESTIONNAIRE À L’ÉGARD DE LA JEUNE GÉNÉRATION ?

Inappropriate dress55 % Poor work ethic54 % Excessively informal language and/or behavior38% Need for supervision 38 % Inappropriate use of or excessive reliance on technology38% Lack of respect for authority35 % Lack of respect for organizational hierarchy35 % Inability to balance work and life 28% Inability to navigate office politics 24% Inability to work within a defined structure 22% Low productivity 19% General skills deficiencies 18% Inability to work as part of a team 17% SHRM Poll: Intergenerational Conflict in the Workplace: préoccupations / difficultés, gestionnaires d’expérience, avril 2011

SELON VOUS, QUELLE EST LA PLUS GRANDE PRÉOCCUPATION OU DIFFICULTÉ EXPRIMÉE PAR LA JEUNE GÉNÉRATION À L’ÉGARD DE LEURS GESTIONNAIRES ?

Resistance to change 47 % Low recognition of workers’ efforts 45 % Micromanaging 44 % Rigid expectations of following authority/chain of command 38% Aversion to technology 31% Low respect for workers’ work/life balance 31% Generally poor management skills 29% Inflexibility 29% Poor training/coaching skills 28% Unfair or excessive criticism 26% “Out of touch” with the reality of the job 26% Excessive workload 24% Excessively formal expectations for dress 17% SHRM Poll: Intergenerational Conflict in the Workplace: préoccupations / difficultés, plus jeunes employés, avril 2011

Les X et Y considèrent que les Boomers ont des difficultés avec: Les X et les Boomers tombent d’accord sur le fait que la génération Y est plus difficile à gérer à cause de :

Les X et Y considèrent que les Boomers ont des difficultés avec : L’ouverture au changement Les technologies Les rapports informels Le travail en équipe Le multi-tâches (Y) Les X et les Boomers tombent d’accord sur le fait que la génération Y est plus difficile à gérer : –Supervision étroite –Loyauté plus faible (plus de choix et pas axé sur le salaire, mais l’avancement) –Difficultés procédures –Orientation résultats / effort pas clair –Difficulté hiérarchie

« On observe que plus un jeune travailleur de la génération Y adhère à des stéréotypes négatifs pour décrire ses collègues baby-boomers, moins ce jeune travailleur juge qu’il a beaucoup à apprendre de ces derniers. De la même façon, plus un travailleur de la génération Y entretient des préjugés négatifs à l’égard des travailleurs séniors (62 ans et plus), moins il est d’avis que les jeunes travailleurs ont besoin de l’expérience et de la connaissance des plus âgés pour progresser dans leur carrière. Une corrélation négative similaire se fait jour également entre les stéréotypes négatifs que les travailleurs de la génération Y nourrissent à l’égard des boomers et leur perception du souhait de ces mêmes boomers de partager leurs connaissances au travail ». Lagacé, M., M.-È. Boissonneault et T. Armstrong (2010). « La cohabitation intergénérationnelle au travail : des questions de perceptions intergroupes et de transfert des connaissances », Télescope, vol. 16, nº 1, p

24 Deux énoncés Avec leurs conditions de travail, les baby-boomers sont des enfants gâtés. Il est grand temps qu’ils s’en aillent et laissent leur place aux plus jeunes! Les jeunes aujourd’hui veulent avoir de bonnes conditions mais ils ne sont pas prêt à travailler. Ils veulent tout de suite devenir patron et encaisser les gros salaires sans avoir à travailler.

25 Retour aux stratégies de gestion de la diversité Sensibilisation Recrutement Sélection Perfectionnement Intégration

26 Gestion encore timide de la relève 1.Programmes de formation 2.Programmes de mentorat 3.Aménagement de postes de travail 4.Incitatifs de maintien en emploi (Guérin et Saba, 2003). 5.Retour au travail des retraités

27 Sauvegarde des connaissances (DeLong, 2004) Stratégie de rétention des connaissances Pratiques de transfert des connaissances Pratiques et processus de GRH Initiatives de récupération connaissances Applications TIC (documenter, conserver et partager les connaissances)

28 Interventions à plusieurs plans : –Personnes expérimentées. –Nouveaux employés. –Organisation du travail. Transfert intergénérationnel des connaissances

29 Deux Approches possibles 1.Prothèse cognitive : divers moyens pour s’approprier les connaissances des acteurs et substituer le pouvoir de décision de l’acteur (Haradji, 1993; Theureau & Jeffroy, 1994) 2.Aide à l’apprentissage : ensemble cohérent de moyens pour aider l’acteur à comprendre la situation et prendre des décisions d’action (Haradji, 1993; Theureau & Jeffroy, 1994)

30 1. Prothèse Cognitive Gestion des connaissances –Documenter les connaissances –Emmagasiner : –Enrichir/modifier : –Redistribuer/contrôler : Bref, centraliser les connaissances dans l’organisation et exercer un contrôle dessus

31 2. Aide à l’Apprentissage Transmission de savoir –Analyse de l’activité : –Proposer des pistes : Bref, ne cherche pas à s’approprier les connaissances mais plutôt à comprendre la dynamique de l’activité afin de proposer un ensemble cohérent de moyens pour aider à la transmission de connaissances dans les situations de travail.

Lieux de transmission 32 Étroitement lié au contexte spécifique de travail rencontré. Situations formelles de rencontres. Situations informelles de rencontres. Toute situation devient une occasion de transmission. 2. Aide à l’Apprentissage

33 Sur quoi porte la transmission Effectuer les opérations de travail (méthodes, règles, procédures). Comprendre les besoins du client. 2. Aide à l’Apprentissage

Sur quoi porte la transmission 34 Collaborer avec le collectif. Gérer le temps de travail. 2. Aide à l’Apprentissage

Sur quoi porte la transmission 35 Maîtriser l'organisation du travail. S’adapter à la culture de métier. 2. Aide à l’Apprentissage

Conditions favorables et obstacles 36 Niveau macro-organisationnel (secteur d’activités). Mode d’organisation (entreprise) 2. Aide à l’Apprentissage

Conditions favorables et obstacles 37 Organisation du travail (département) Collectif de travail. 2. Aide à l’Apprentissage

Conditions favorables et obstacles 38 Activité de travail et transmission (expérimenté/novice). 2. Aide à l’Apprentissage